Павел Безручко - Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц

2.2. 49 % работников жалуются на неудобность нового сменного графика, введенного для оптимизации поставок сырья.

<���…>

3. Предложения руководству. Возможные меры по снижению социальной напряженности:

3.1. Провести разъяснительную работу о причинах перевода 20 % з.п. в премию. Частично раскрыть финансовые показатели завода.

3.2. Пересмотреть систему премирования, связав размер премии с факторами, подконтрольными работникам.

3.3. Вместе с департаментом поставок изучить вопрос о возвращении прежнего графика смен.

<���…>

Приложение: методика исследования и статистические данные

<���…>

В первой строке этого отчета автор тоже напоминает контекст – но делает это в минимально необходимом объеме, а затем сразу переходит к главным мыслям (уровень напряженности, ее причины и предложения руководству).

Здесь напрашивается возражение: «Ведь адресат может не понять, как докладчик пришел именно к таким главным мыслям. Не лучше ли сначала изложить все исходные данные, как следует подготовить почву – и лишь затем сделать вывод или предложить решение?»

К сожалению, подход «от второстепенного к главному» сработает только в том случае, если у вашего адресата хватит терпения прочитать все страницы документа. А первые лица не хотят ждать. Большинство из них соображают быстро и вообще весьма умны. Они привыкли действовать и принимать решения, уяснив главное и не вдаваясь в детали. А если что-либо важное будет им не ясно, они сами зададут вам вопрос.

Поэтому гораздо эффективнее выстраивать документ в логике «от главного к второстепенному». Следуйте принципу пирамиды: представьте пояснения к своим главным мыслям после того, как озвучены сами мысли. Зачастую пояснения и обоснования оказываются и вовсе не нужны – например, у адресата нет времени на их изучение. Однако подготовить их стоит: первые лица критичны и не склонны принимать бездоказательные заявления на веру.

Руководитель нефтедобывающего предприятия подготовил следующий запрос к совету директоров:

К вопросу о снижении добычи нефти на Кривцовском месторождении и выработке плана мероприятий по предотвращению снижения

Как вы, вероятно, знаете, в 2011–2012 гг. Кривцовское месторождение эксплуатировалось в сверхинтенсивном режиме.

Объем добычи рос на 10 % в год, однако геологотехнические мероприятия, направленные на поддержание потенциала месторождения, не проводились в необходимом объеме. Месторождение работало на износ. Если не предпринять серьезных мер, добыча в текущем году будет снижаться.

Основные меры:

1. У нас работало недостаточное количество бригад текущего и капитального ремонта скважин. Это привело к тому, что сегодня 30 % скважин простаивают в ожидании ремонта. Мы планируем привлечь дополнительных подрядчиков и нарастить количество бригад с 3 до 6.

2. <���…>

Далее автор документа продолжает перечисление проблем и мероприятий, необходимых для их решения.

Вы вправе спросить, что не так с этим запросом. Первый принцип – «пишите целенаправленно» – вроде бы соблюден: автор не только описывает проблемы, но и предлагает конкретные решения. Правило «делайте главные мысли понятными сразу», казалось бы, тоже соблюдается: автор быстро переходит к предложениям, задав минимально необходимый контекст.

Давайте поставим себя на место читателей этой записки. В чем состоит цель автора? Понятно, что собирается делать сам автор – руководитель предприятия. Но совершенно не ясно, какой именно реакции он ждет от совета директоров. Одобрения? Согласия с предлагаемыми мероприятиями? Из текста это не очевидно. Автору следовало более прямо просить о конкретных решениях.

Теперь о главных мыслях: каковы они? Проблемы и мероприятия? Действительно ли они главные? В реальной ситуации автор этого письма хотел просить у совета директоров разрешения более гибко перераспределить средства между существующими статьями бюджета. Перераспределение бюджета было необходимо для реализации запланированных мероприятий. Именно эта мысль и была самой важной – но в записке она не прозвучала вообще. Автор увлекся техническими вопросами, связанными с его профессиональной областью, и забыл то главное, что хотел сообщить совету директоров.

На одобрение: план мероприятий по предотвращению снижения добычи нефти на Кривцовском месторождении

В 2011–2012 гг. Кривцовское месторождение эксплуатировалось в сверхинтенсивном режиме. При росте добычи на 10 % в год геологотехнические мероприятия, направленные на поддержание потенциала месторождения, не проводились в необходимом объеме. Без серьезных шагов добыча в текущем году снизится.

Прошу совет директоров ознакомиться с планом мероприятий по предотвращению снижения добычи и одобрить необходимое для их реализации перераспределение бюджета между статьями.

Основные меры:

1. На месторождении работало недостаточное количество бригад текущего и капитального ремонта скважин. Это привело к тому, что сегодня 30 % скважин простаивают в ожидании ремонта. Мы планируем привлечь дополнительных подрядчиков и нарастить количество бригад с 3 до 6. Для этого необходимо увеличить статью 11.2 бюджета с 10 млн руб. до 13,5 млн руб. Источник средств – статья 12.4.

2. <���…>

Теперь совету директоров легко понять, какое решение предлагает им автор и каковы его главные мысли.

Слово «немногочисленные» в названии этой главы подчеркивает, что главных мыслей в документе должно быть не слишком много. Необходимость сократить количество главных мыслей до разумного предела возникает чаще всего при написании отчетов. В качестве иллюстрации возьмем ситуацию из практики нашей компании – «ЭКОПСИ Консалтинг».

Генеральный директор крупной организации обратился к нам со следующим запросом: «Провести исследование, по результатам которого предложить конкретные рекомендации для повышения эффективности взаимодействия в топ-команде».

В ходе проекта мы оценили взаимодействие членов команды. Ниже перечислены зоны развития команды, выявленные в ходе оценки. Я сознательно привожу их в необработанном виде, так как мы учимся сокращать количество главных мыслей:

1. Многие совещания и рабочие встречи проходят без четкой повестки и указания сроков окончания. Это приводит к значительным потерям времени участников.

2. В команде сильна напряженность между «старожилами» и «новичками». «Старожилы» не хотят всерьез воспринимать идеи и предложения «новичков». В результате «новички» не чувствуют вовлеченности в процесс принятия решений, часто выступают в роли оппозиции.