Павел Безручко - Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц

3. Многие вопросы выносятся на общее обсуждение в сыром, неподготовленном виде. В результате решения по таким вопросам принимаются не оперативно.

4. Руководители часто прерывают друг друга, плохо слушают.

5. Большинство по-настоящему важных вопросов решаются кулуарно, без достаточного обсуждения в команде. Заинтересованный руководитель приходит к генеральному директору и старается убедить его в необходимости того или иного решения. Директор охотнее идет навстречу одним членам команды, чем другим. В случае успеха «похода к директору» невовлеченные руководители саботируют реализацию решений, принятых кулуарно.

6. По мнению нижестоящих сотрудников, топ-команда не является командой в истинном смысле слова. Топ-менеджеры по разному информируют своих людей о стратегии и других важных вопросах жизни организации.

7. Генеральный директор с большей готовностью прислушивается к мнению «старожилов», чем к мнению «новичков». Это приводит к невовлеченности «новичков».

8. Многие обсуждения проходят в излишне критическом ключе. Докладчик вынужден непрерывно отбиваться от критических замечаний, многие из которых уводят от темы и не имеют отношения к сути обсуждаемого вопроса. Критикующие практически никогда не предлагают альтернативных идей. В итоге многие хорошие идеи оказываются похоронены в ходе обсуждений.

9. Отсутствие согласованности в действиях служб, возглавляемых различными руководителями, приводит к сбоям в работе с клиентами.

Для выделения главных мыслей мы воспользуемся двумя принципами:

Принцип 1.Главные мысли должны работать на цель документа.

Вспомним о цели этого исследования: предложить конкретные рекомендации для повышения эффективности взаимодействия в топ-команде. Значит, главные мысли – это не перечисление зон развития команды, а рекомендации. Но если предложить рекомендацию для каждой из зон развития команды, их получится девять – многовато. Сократить это количество нам поможет второй принцип:

Принцип 2.Главные мысли не должны пересекаться, дублировать друг друга, при этом ничто по-настоящему важное не должно быть упущено.

Этот принцип широко используют консультанты компании McKinsey. От них к нам пришло его короткое название MECE – по первым буквам англоязычной формулировки: Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive («взаимно исключающие, совместно исчерпывающие»).

Постараемся уменьшить количество пунктов, объединив схожие темы и убрав пересечения между ними.

• Пункты 1и 3относятся к подготовке повестки встреч и проработке вопросов, выносимых на обсуждение.

• Пункты 4и 8– к правилам выслушивания и высказывания критики в ходе обсуждений.

• Пункты 2, 5и 7связаны с конфликтом «старожилов» и «новичков».

• Пункты 6и 9показывают, к чему приводят обозначенные выше проблемы. Это не самостоятельные проблемы, а их следствия.

Разумеется, текст отчета, следующий за этими главными мыслями, содержал подкрепляющие факты и наблюдения – результаты оценки команды.

Итак, рекомендации (они же главные мысли отчета) таковы:

1. Улучшить подготовку совещаний и рабочих встречДля каждого совещания определять ответственных за подготовку повестки (включая время окончания встречи) и предварительную проработку обсуждаемых вопросов. Рассылать повестку и рабочие материалы участникам для ознакомления не менее чем за 2 дня до встречи.

2. Принять и соблюдать правила командных дискуссийПринять два правила ведения дискуссий в команде: 1) не перебивать докладчика; 2) критиковать, не отклоняясь от темы и предлагая альтернативные варианты. Назначать ведущего, ответственного за соблюдение этих правил и регламента дискуссий.

3. Снизить напряженность между «новичками» и «старожилами»Генеральному директору уделять внимание идеям и предложениям, поступающим от «новичков», а не только от «старожилов». Избегать кулуарного принятия решений по вопросам, требующим общего вовлечения. Включать такие вопросы в повестку совещаний.

Подход «сделайте главные мысли понятными с самого начала» применяется не только при создании документов для первых лиц. Например, им активно пользуются ведущие СМИ, аудиторией которых являются занятые деловые люди. Открыв газету «Ведомости», вы увидите, что заголовок каждой статьи отражает ее главную мысль. Тот же подход я применяю и здесь: название этой главы – «Сделайте немногочисленные главные мысли понятными с самого начала», а не «Последовательность изложения мыслей». В первом случае сразу понятно, о чем пойдет речь, а во втором об этом можно лишь гадать.

Главные мысли можно использовать в заголовках документов и подзаголовках разделов. Например, тему электронного письма-запроса можно сформулировать так:

А можно – так:

В случае общения с первым лицом (и вообще в электронной переписке) второй способ предпочтительнее. Вы повышаете вероятность того, что адресат заметит ваше письмо, прочтет его и даст конкретный ответ в разумный срок.

В схемах и диаграммах тоже полезно использовать содержательные заголовки, отражающие их главную мысль. Сравните две диаграммы:

Вторая является очевидно более «говорящей».

Ваша выжимка этой главы: ________________

Осознанное применение принципов, описанных в двух предыдущих главах, потребует от вас серьезной практики и значительного времени на обучение.

В этой и следующей главах мы изучим два более простых подхода к структурированию:

• структурирование с помощью готовых шаблонов;

• структурирование в логике ответов на вопросы первого лица.

Эти подходы позволяют быстро получить результат, и в большинстве ситуаций их достаточно для создания хорошего отчета, запроса или предложения.

В этой главе описаны три шаблона структуры документа, адаптированные для высокопоставленных адресатов. Один из них относится к запросам и предложениям, а два других – к отчетам.

Цель краткого варианта: получить согласие с выводами о ситуации и с подходом к решению проблемы/использованию возможности .

Цель развернутого варианта: получить согласие с планом и бюджетом .