Павел Безручко - Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц

Консультант перечислил причины проблемы хронологически – в том порядке, как они были выявлены в исследовании. Такой перечень сложно запомнить. Еще сложнее понять, какие проблемы являются главными, а какие – второстепенными. Трудно отделить причины от следствий. Масштаб, размер проблемы непонятен. Картина в голове не выстраивается – и очень скоро адресат теряет нить изложения.

На какие вопросы генеральный директор должен получить ответ с помощью этого документа? Какие вопросы являются ключевыми, главными для него применительно к данной теме? Консультант, которого я об этом спросил, ответил так:

1. Как обстоят дела с визированием, есть ли проблема?

2. Если проблема есть, насколько она серьезна?

3. В чем состоят основные причины проблемы?

4. Что следует предпринять?

Сформулировав эти вопросы и представив данные исследования и свои выводы в виде ответов, консультант обнаружил упущения в информации. Ему пришлось потратить некоторое время на сбор недостающих фактов.

21.02 было завершено исследование процесса визирования договоров. Мы выявили следующее:

Вопрос:как обстоят дела с визированием, есть ли проблема?

1. Проблема: длительный процесс визирования договоров

Среднее время визирования договора от инициации до окончательного подписания в компании составляет 2 месяца. Для сравнения: в сопоставимых по размеру организациях, где этот процесс оптимизирован, время визирования составляет не более 15 дней.

Вопрос:если проблема есть, насколько она серьезна? (Какова «цена проблемы»?)

2. Цена проблемы: задержка старта проектов и финансовые потери

Длительный срок согласования приводит к задержке старта в 40 % случаев от общего числа проектов. Дважды за последний год крупные проекты вообще не начались из-за задержек в договорном процессе. Размер упущенной выгоды для компании составил $12 млн.

Вопрос:в чем состоят основные причины проблемы? Что следует предпринять?

3. Причины проблемы

1. В компании практически не используются стандартные договоры. Существует лишь один стандартный договор, разработанный пять лет назад. Он устарел. Большинство проектов уже не могут быть оформлены в соответствии с ним. В результате любой договор, даже мелкий и простой, должен проходить все многочисленные проверяющие инстанции.

2. Роли в процессе проверки и визирования не закреплены. <���…>

3. Лимиты финансовой ответственности руководителей – инициаторов договоров определены нечетко. <���…>

Вопрос:что следует предпринять?

4. Рекомендации

1. Пересмотреть и обновить стандартные версии договоров. Предусмотреть для них ускоренную и упрощенную процедуру согласования.

<���…>

Разумеется, перечисленные выше вопросы не универсальны. Для каждой ситуации они будут своими. Но, надеюсь, суть подхода из примера понятна: сформулировать вопросы, которые важны для адресата применительно к теме, и с помощью документа дать на них ответ.

Структурирование не только облегчает восприятие информации, но служит также одним из инструментов сокращения текста без существенной потери смысла (о других инструментах мы поговорим в пятой части книги).

Отчет о результатах исследования процесса визирования договоров, написанный консультантом, занял 12 страниц, включая графики и таблицы. Но запланированная встреча для обсуждения отчета была отменена в последний момент, как это нередко бывает в случае с первыми лицами. У генерального директора не нашлось времени прочитать отчет.

Консультанту повезло: он столкнулся с директором в приемной.

Генеральный директор:

– А, это вы… Добрый день. Жаль, что мне пришлось отменить нашу встречу. Срочные дела. Может быть, вы расскажете мне вкратце о том, что накопали? Иначе вам придется дожидаться моего возвращения из командировки – я сегодня уезжаю на две недели. Не хочу тормозить вашу работу.

Консультант:

– Договор у вас в среднем визируется два месяца. В лучших компаниях, для сравнения, – не более 15 дней. Длительное визирование приводит к задержке старта в 40 % случаев от общего числа проектов. Мы обнаружили два случая срыва крупных проектов и финансовые потери, возникшие из-за несвоевременного визирования договоров. Масштаб потерь по этим проектам – $12 млн.

Генеральный директор:

– М-да… много. Есть мысли, что с этим делать?

Консультант:

– У нас есть три ключевых рекомендации. Во-первых, подготовить и ввести в действие обновленные версии стандартных договоров с ускоренной и упрощенной процедурой согласования. Во-вторых, переписать регламент, регулирующий полномочия и ответственность визирующих, уточнить критерии проверки. Установить нормативный срок визирования для каждого этапа. В-третьих, обновить и более четко закрепить лимиты финансовой ответственности руководителей – инициаторов договоров. Основания для этих рекомендаций более подробно изложены в отчете.

Помимо общего снижения детализации, консультант целиком убрал из рассказа раздел, посвященный причинам проблемы (вместо этого дал ссылку на отчет). На изложение основного содержания 12 страниц текста, посвященного сложной проблеме, понадобилось менее минуты. Плохо структурированную информацию сократить в такой степени невозможно.

Рассмотрим еще один пример структурирования с помощью вопросов и ответов. Для этого вернемся к проблеме социальной напряженности на Климишском заводе.

Руководитель кадровой службы написал для исполнительного директора компании отчет по результатам исследования причин социальной напряженности на заводе. Ознакомившись с отчетом, исполнительный директор попросил автора более тщательно проработать рекомендации по решению одной из проблем, упомянутых в отчете. Цель автора: получить согласие на внедрение одного из возможных решений, предложить годное решение . Вот исходный черновик письма, которое подготовил автор:

Уважаемый Леонид Степанович!

Как следует из отчета, одной из наиболее значимых причин роста уровня социальной напряженности является решение руководства компании о переводе 20 % фиксированного заработка (заработной платы) в квартальную премию. Это решение вызывает острое недовольство 86 % рабочих. Они требуют возврата к прежней системе оплаты труда.

Если пойти навстречу работникам, напряженность удастся погасить сравнительно быстро. Однако уступчивость руководства может быть расценена работниками как слабость и способна подвигнуть их на выдвижение новых требований.