Павел Безручко - Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц

Ну а какая реакция будет теперь? Скорее всего, президент не поверит руководителю бэк-офиса. В самом деле: как может цветная печать разорить преуспевающую фирму? Выдавая мелкие проблемы за жизненно важные, сотрудник рискует заработать дурную репутацию – как в истории о мальчике-пастухе, попусту кричавшем: «Волки!» Вся информация в обоих примерах является водой – сведениями, не заслуживающими внимания и доверия первого лица.

Геннадий Станиславович, здравствуйте!

В прошедшем году наши сотрудники печатали много документов в цвете даже тогда, когда могли бы обойтись черно-белой печатью. Затраты на цветную печать составили $1,5 млн – почти 2 % от общих расходов фирмы.

Предлагаю запретить цветную печать справок, основных страниц отчетов и технической документации и печатать в цвете только обложки и те страницы, где такая печать действительно необходима.

Это позволит нам экономить не менее $1 млн ежегодно.

Вот теперь президенту ясен масштаб бедствия. Решение этого тривиального на первый взгляд вопроса заслуживает некоторого внимания со стороны главы фирмы: цена вопроса достаточно велика.

Цену вопроса и отдачу от решения крайне желательно представлять в измеримых величинах. Лучше всего делать это в денежном выражении или в единицах, сопоставимых с деньгами. Когда это невозможно, следует описывать другие последствия, важные для первого лица.

Последствия той или иной ситуации могут быть как негативными (затраты, потери, риски), так и позитивными (возможность заработать, новые перспективы развития и т. п.). Не забывайте о том, что отдача бывает не только краткосрочной, сиюминутной – в ряде ситуаций в этой роли выступают новые возможности и грядущая перспектива. А цена вопроса может быть связана с рисками, которые еще не случились.

Менеджер по развитию продуктов пишет генеральному директору производственной компании о возможности выполнять нестандартные заказы. Цель автора – получить разрешение на исследование целесообразности пилотного проекта .

Глубокоуважаемый Валентин Сергеевич!

В прошлом году четверо из десяти наших крупнейших клиентов обращались к нам с запросом на выпуск нестандартных изделий по их техническому заданию. На сегодняшний день мы отказываемся от подобных заказов, хотя имеем необходимые производственные мощности.

Предлагаю рассмотреть возможность пилотного проекта – выпуск нестандартного изделия для одного из клиентов. Я могу подготовить и представить предварительные расчеты до конца этой недели.

Если пилотный проект покажет целесообразность работы по нестандартным заказам, мы сможем более тесно привязать к себе крупных клиентов. Вероятно, мы сможем получать дополнительный доход, поскольку нестандартные изделия стоят дороже стандартных.

В этом примере речь идет о новой возможности, а не о проблеме. Цену и выгоды этой возможности пока еще нельзя оценить в деньгах или в других измеримых категориях, поэтому менеджер не предлагает сразу начать принимать нестандартные заказы. Он хочет знать отношение первого лица к самой идее (подходу) и готов рассчитать возможные затраты и эффект (запрос на анализ ). И лишь в случае положительного результата расчетов предлагает обсуждать решение – пойти на эксперимент, сделав пилотный проект.

Пообещать «золотые горы» легко. Но за такие обещания придется держать ответ.

Проведя анализ пилотного проекта, менеджер присылает генеральному директору следующее письмо. Его цель – получить разрешение на проведение пилотного проекта.

Глубокоуважаемый Валентин Сергеевич!

Я провел анализ пилотного проекта для компании «Центрэнерго». Расчеты показывают, что один только этот сравнительно небольшой пилотный проект может принести нам $2 млн. Перспективы выглядят очень интересно. Предлагаю начать переговоры с руководством «Центрэнерго».

Что не так в этом примере? Прежде всего то, что менеджер, воодушевленный перспективами своей идеи, неумышленно (а может, и нарочно) ничего не сообщает руководителю о затратах и рисках, связанных с пилотным проектом. Нарисованная им картина является радужной, безоблачной. Такая односторонняя информация провоцирует принятие необдуманных решений.

Разговор о цене вопроса и отдаче, выгоде от решения всегда будет неполным, если рассматривается лишь одна сторона – цена или выгода. Он будет неполон и в том случае, если не сравнивать цену и выгоду возможного решения с ценой и выгодой бездействия. (Под бездействием я понимаю варианты «оставить как есть», «ничего не менять», «все делать как раньше».)

Это сравнение можно представить так:

В тех ситуациях, когда возможны несколько альтернативных вариантов решений, первые лица хотят также сопоставить их по цене и выгодам друг с другом, а не только с вариантом «ничего не менять».

Глубокоуважаемый Валентин Сергеевич!

Я провел анализ пилотного проекта для компании «Центрэнерго». Проект займет 3 недели и принесет компании $2 млн. Вместе с тем себестоимость проекта составит $1,95 млн. Таким образом, проект балансирует на грани рентабельности.

При этом мы отвлечем то же оборудование и персонал, которые у нас заняты на производстве стандартных изделий. Если мы в течение этого времени будем продолжать выпуск стандартных изделий, компания заработает не $2 млн, а $2,3 млн.

Если Вы не возражаете, я обдумаю и в течение недели предложу Вам на рассмотрение подход к снижению себестоимости пилотного проекта.

Не манипулируйте, пряча одну из сторон реальности, – в долгосрочной перспективе это не окупается.

Допустим на минуту, что вы показали руководителю только выгоды, предложили несбалансированный вариант решения – и руководитель его одобрил. В результате окажется, что вы не подумали или умолчали о существенных затратах, вложениях или рисках. Доверие первого лица к вашим следующим предложениям и к вам лично будет подорвано. Вы попадете в категорию Рядовых – тех, кому нельзя доверять серьезные вопросы. Или, что еще хуже, вас сочтут Хитрованом – человеком нелояльным, преследующим свои цели и не думающим о благе организации.