Павел Безручко - Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц

<���…>

Третьим препятствием на пути к конкретности является упущение информации.

Начальник департамента исследований и разработок пишет генеральному директору о ходе проекта по созданию нового изделия. Цель автора – отчитаться о статусе проекта и получить согласие на продолжение работы в прежнем темпе .

<���…>

Появилась информация о том, что НПЦ «Геостатика» начал разрабатывать новое изделие, аналогичное нашему. Но у нас есть надежда на завершение проекта в ближайшее время. Думаю, что мы сможем опередить конкурентов. Поэтому предлагаю придерживаться графика работы, согласованного ранее.

<���…>

После прочтения подобного текста у генерального директора, скорее всего, возникнет множество вопросов. И начальнику департамента лучше бы дать на них ответы. Откуда появилась информация о планах конкурента? Она достоверна – или это предположение, основанное на слухах? Что значит «надежда на завершение проекта в ближайшее время»? Когда именно наш проект будет завершен? А когда будет завершен проект конкурентов? Так кто же первым выйдет на рынок и сможет «снять сливки»?! Сплошные упущения.

<���…>

Неделю назад генеральный директор НПЦ «Геостатика» дал отраслевому журналу интервью о том, что они начали разработку нового изделия, аналогичного нашему. Они рассчитывают закончить испытания и запустить его в серию в июле следующего года. Наше изделие пойдет в серию на 5 месяцев раньше – в феврале следующего года.

<���…>

Поэтому:

<���…>

Упущения могут грозить не только цифрам и фактам.

Некоторые авторы, ставя себе целью получить решение первого лица, не указывают срок, в течение которого им необходим ответ. В ряде ситуаций задержки допустимы. Однако есть вопросы, которые не могут ждать. В таких случаях следует просить не просто «рассмотреть вопрос», а сделать это до конкретной даты, указывая, с чем связана срочность.

Иногда авторы документов не указывают единицы измерения для приводимых ими чисел, заставляя читателей гадать, идет ли речь о тоннах или килограммах, о рублях или евро, о тысячах или миллионах.

Следует указывать также источники ключевой информации, на которой основаны главные мысли документа, – приводить ссылки на другие документы, исследования, указывать авторов высказываний, включенных в документ. Знание источников позволяет оценить их надежность и отделить воду – информацию, не заслуживающую доверия, – от сведений, на которые можно положиться.

Правило «будьте конкретны» вовсе не означает «приводите больше подробностей» или «пишите длинные тексты вместо кратких». В этой главе речь шла только о том, чтобы заменить оценочные суждения, обобщения и упущения цифрами, фактами, бенчмарками или конкретными примерами. Кстати, подход EBM (Evidence Based Management) – управление на основе фактов и данных – получает все более широкое признание среди руководителей по всему миру.

Ваша выжимка этой главы: _______________________

Многие авторы документов опасаются, что окружающие воспримут краткость изложения как признак ограниченности и некомпетентности. И тем не менее одна из ключевых рекомендаций в этой книге – «пишите коротко». У меня есть еще одна столь же «пугающая» рекомендация:

В основе боязни краткости и боязни простоты лежит один и тот же страх – страх перед осуждением. Мы боимся того, что окружающие сочтут нас примитивными – глупыми и непрофессиональными.

Этот страх усиливается, когда нам предстоит сообщить свои мысли тем, кого психологи называют значимыми другими. Последую собственному совету (упрощать): значимые другие – это люди, чье мнение о нас нам небезразлично. Первые лица, как правило, входят в этот круг.

Наверняка у вас есть коллеги, кратко и просто выражающие свои мысли в обычной беседе или в переписке с вами по электронной почте. Они же, попадая в «высокий кабинет», зачастую преображаются: в позе появляется напряжение, мысли становятся громоздкими, а речь (и тексты) – длинными и сложными.

Борис – молодой специалист, недавно пришедший в нашу компанию на одну из рядовых должностей. Однажды я услышал, как он рассказывал другому специалисту, Ольге, о проблеме, случившейся в ходе важного проекта. В тот же день Борис пришел с этой проблемой ко мне (генеральному директору), чтобы «получить позицию компании». После его рассказа простая ситуация начала казаться очень сложной – «комплексной и многофакторной». Выслушав его, я сказал:

– Борис, я случайно слышал, как два часа назад ты говорил об этой проблеме с Ольгой. Твой рассказ был коротким и ясным. А сейчас ты говоришь так сложно, что я ничего не понял.

Борис смутился:

– Ну, я думал, что простой рассказ не произвел бы на тебя правильного впечатления…

Я не выдержал и улыбнулся:

– Боря, откровенно говоря, я забуду о тебе и об этой проблеме сразу после того, как мы найдем решение. О проблеме надеюсь забыть навсегда. А о тебе забуду до нашей следующей встречи. Поэтому – заканчивай производить на меня впечатление. Давай проще и короче: в чем суть проблемы и какая помощь нужна от меня?

Борис улыбнулся в ответ:

– О, здорово! А я все думал, как это все изложить «поправильнее»! Суть вот в чем…

Мы хорошо (то есть кратко и результативно) поговорили. Решение было найдено.

Примерно через полгода Борис сказал мне, что этот разговор серьезно изменил его подход к общению с вышестоящими: «Раньше мне казалось, что нужно делать что-то особенное, “крутое”, чтобы произвести на всех вас верное впечатление. А теперь я понял: тебе как генеральному директору нужно, чтобы я делал свою работу как можно лучше, давал результат и решал возникающие проблемы, а не только приносил их тебе…»

Звучит немного наивно? Возможно. Борис молод. И все равно это золотые слова.

Как правило, первых лиц не очень интересует ваша личность. Вы, скорее всего, не входите в их круг значимых других. Их интересует результат, польза, которую вы можете принести им и организации, которой они управляют.

Скорее всего, и вас самих не очень интересует личность первого лица. Для вас важнее те решения, которые он (или она) принимает.

Роль Партнера, о которой мы говорили раньше, сильно отличается от роли друга. Дружеские отношения основаны на взаимной приязни, личностной симпатии и позитивных взаимных оценках. В основе партнерских отношений лежит не симпатия, а польза для дела.

Все вышесказанное – очень хорошая новость. Она означает, что с первыми лицами можно общаться как с нормальными людьми, с которыми вас связывают профессиональные, деловые отношения. Общаться без лишнего пафоса, не «надувая щеки». Без угодливости. И без панибратства, не набиваясь к ним в друзья.