Павел Безручко - Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц

из-за неправильной настройки, потребует не менее 5–6 часов на одного клиента и грозит клиенту потерей данных (репутационные риски для нас).

3. Цена решения для нас и для клиентов

Цена на наш продукт хорошо известна клиенту ($150 в год на один планшет).

На услугах по настройке мы не сможем серьезно заработать ($200 однократно на одного корпоративного клиента, вне зависимости от числа подключений).

Поэтому будет лучше преподнести первичную настройку как дополнительную, бесплатную заботу о клиенте.

Проблема была решена. Продажи стремительно пошли вверх.

В заключение этой главы приведу мой любимый пример простого решения, хотя он и не относится к теме отчетов и предложений.

В начале 2003 года я проводил коучинг одного из вице-президентов нефтяной компании. Клиент (назовем его Джеком) был американцем, в то время как все его подчиненные – директора предприятий – были русскими.

Заявленная Джеком цель коучинга состояла в том, чтобы помочь ему «преодолеть кросс-культурные различия». Джек жаловался на отсутствие взаимопонимания с подчиненными. Мы несколько раз встречались с ним и обсуждали эту проблему – вместе анализировали кросс-культурные различия и стереотипы. Варианты решений появлялись и отпадали в силу невыполнимости. Джек не мог начать думать как русские, а директора предприятий – как американцы.

В ходе одного из таких обсуждений меня случайно посетила идея: я попросил разрешения присутствовать на одном из совещаний Джека с подчиненными. Мне хотелось посмотреть воочию, как проявляет себя «проблема российско-американского сотрудничества».

То, что я увидел, произвело на меня незабываемое впечатление. Директора предприятий были по большей части производственниками «от сохи». Они взахлеб говорили про оборудование и особенности нефтяных месторождений. В их речи частенько проскакивали матерные фразы (и матерились они на уровне высокого искусства). Но и Джек от них не отставал. Он был таким же увлеченным нефтяником, и крепкие выражения были ему совсем не чужды. Он был точно таким же, как «наши». Никаких кросс-культурных различий и в помине не было – как я ни старался их обнаружить. Зато обнаружил совсем другую причину непонимания и недоразумений.

Переводчиком Джека была выпускница МГИМО, очень культурная и очень сдержанная девушка. Джек сыпал терминами и жаргонизмами – но переводчица не знала профессионального жаргона нефтяников и заменяла термины словами из общего бизнес-лексикона. Джек говорил громко и отпускал соленые шуточки – девушка говорила тихо, а шутки не переводила вообще. К сожалению, из слов Джека в ее переводе вместе с терминологией и матом уходил весь его энтузиазм и профессионализм. В итоге «эти странные русские» воспринимали Джека как холодного и не вникающего в практические вопросы. Он казался им чужим, хотя на самом деле был своим.

После этого совещания Джек по моему совету заменил переводчика. Новый переводчик знал терминологию и был специально проинструктирован переводить все как есть, включая интонации и мат. Через несколько недель я случайно встретился с одним из «наших» директоров. Он сказал мне: «Спасибо, что ты помог Джеку стать нормальным. Теперь с ним можно говорить».

Какое отношение имеет эта история к проблеме сложности и упрощения? Джек не мог разобраться в причинах проблемы, поскольку не владел русским языком. Его гипотеза о причине проблемы была неточной («виноваты кросс-культурные различия»). Неточная гипотеза приводила к сложным, невнятным вариантам решения («обнаружить кросс-культурные различия и работать над их устранением»).

Из этой ситуации я извлек для себя несколько очень важных уроков:

1. Не верь сложным гипотезам. Проверяй их, прежде чем на них опираться.

2. Если хочешь найти простое, но эффективное решение, выйди «в поле» – подойди к проблеме вплотную.

3. Правильно определи проблему. Решай ту проблему, которую действительно нужно решать, а не ту, которую ты решать умеешь (или формально обязан).

Ваша выжимка этой главы: __________________

Сделайте вдох и задержите дыхание. А теперь на одном дыхании прочитайте вслух следующее предложение:

По результатам проведенного анализа клиентской базы за этот год и за два предыдущих года по состоянию на 1 января 2013 года, а также на основании ежеквартальных отчетов отдела продаж можно сделать вывод о том, что проблема высокой текучести клиентов обходится компании в $15 млн ежегодно и требует незамедлительного решения.

Если вам не хватило воздуха, значит, предложение слишком длинное. Его следует разбить на несколько частей – поставить точку там, где стоит пробел или запятая. Такой нехитрый, но очень полезный прием использует редактор этой книги – Василий Подобед.

Высокая текучесть клиентов обходится компании в $15 млн ежегодно. Проблема требует незамедлительного решения. Такой вывод сделан на основе анализа клиентской базы за 2010–2012 гг. Ежеквартальные отчеты отдела продаж подтверждают его.

Короткие предложения воспринимаются легче, чем длинные. Читателю не приходится перенапрягать внимание в поисках главной мысли автора.

В одном коротком предложении должна содержаться одна мысль. Абзацы должны объединять мысли на одну тему.

Проблема высокой текучести клиентов обходится компании в $15 млн ежегодно. Потери производства за тот же период составляют $36 млн. Возможность легальной оптимизации налоговой нагрузки в будущем году – $10 млн. Для того чтобы уменьшить текучесть клиентской базы, необходимо ввести накопительные скидки. Дополнительно следует проводить ежегодные опросы удовлетворенности клиентов. Чтобы устранить производственные потери, следует внедрить систему поставок «точно в срок». Дополнительные возможности оптимизации может дать выведение ремонтов на аутсорсинг. А чтобы добиться легального сокращения налогов, следует нанять финансовых консультантов.

Автор этого текста использует сравнительно короткие предложения. В каждом предложении содержится всего одна мысль. Однако информация все равно воспринимается тяжело, поскольку в одном большом абзаце соединены мысли на три различные темы: текучесть клиентов, потери производства и налоговая нагрузка. Их лучше разделить.

Проблема высокой текучести клиентов обходится компании в $15 млн ежегодно. Для того чтобы уменьшить эту текучесть, необходимо ввести накопительные скидки. Дополнительно следует проводить ежегодные опросы удовлетворенности клиентов.