Владимир Репин - Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление

В компании создано и активно функционирует подразделение по организационному развитию. Сотрудники этого подразделения осуществляют методическую поддержку проекта внедрения процессного подхода, в том числе организуют обучение сотрудников методам управления процессами. Кроме того, они координируют проекты организационного развития. Часть из них может управляться непосредственно сотрудниками подразделения организационного развития. К числу проектов развития относятся проекты по описанию, оптимизации и регламентации процессов, внедрению BPM-системы и т. д.

Основная задача подразделения организационного развития – поддержание в актуальном состоянии электронного репозитория процессов организации и системы нормативно-методической документации. Для этого в штат подразделения включены соответствующие специалисты.

Еще одна задача этого подразделения – проведение внутренних аудитов, в ходе которых проверяется исполнение требований нормативно-методических документов, выявляются проблемы, связанные с реализацией процессов. Результаты аудитов активно используют для совершенствования процессов.

Важнейшая часть работы системы – оперативное управление процессами на уровне их владельцев. Владелец планирует процесс по определенной системе показателей. Для каждого показателя процесса установлено целевое (или номинальное) значение и допустимые границы его изменения. По ходу процесса владелец контролирует его, используя различные инструменты – строит графики изменения показателей, проводит расчеты и строит контрольные карты Шухарта и т. д. Мониторинг выявляет отклонения. Владелец процесса анализирует их причины, разрабатывает и выполняет мероприятия по их устранению.

Владельцы процессов периодически контролируют исполнение требований НМД по своему процессу, корректируют регламенты процессов, обучают сотрудников работе по новым регламентам. В организации активно развивается культура работы по регламентам.

Владельцы процессов вовлечены в деятельность по непрерывному совершенствованию процессов на основе цикла PDCA. Они анализируют процессы, выявляют потери, разрабатывают и реализуют проекты (мероприятия) по совершенствованию процессов. Лучшая практика выполнения работы закрепляется в нормативно-методических документах, которые становятся основной базой для совершенствования деятельности по процессу.

Активно ведется работа по обучению сотрудников лучшим методам работы, вовлечению в деятельность по непрерывному совершенствованию процессов.

Система в целом работает слаженно, комплексно. Руководители ставят стратегические цели и выделяют ресурсы. Система организационного развития обеспечивает совершенствование архитектуры компании и системы управления. Владельцы поддерживают процессы в стабильном и воспроизводимом состоянии, активно выполняют проекты по их совершенствованию.

Руководство компании постоянно проводит мониторинг работы всех элементов системы (рис. 1.4.1) на всех уровнях управления. Деятельность владельцев процессов по управлению процессами находится под контролем. Руководство поддерживает владельцев процессов, помогает им осваивать методы процессного подхода, вовлекает их в деятельность по совершенствованию процессов.

Практическая реализация приведенных выше требований означает, что по ходу внедрения должны быть созданы и регламентированы соответствующие (или изменены уже существующие) процессы организации. Для этого руководству нужно выделить требуемые ресурсы. Особенно следует отметить необходимость создания системы организационного развития, которая может включать:

• подразделение по организационному развитию (отдел развития, центр активного развития, управление стандартизацией процессов и качеством и т. п.);

• регламентированные процессы по обеспечению организационного развития.

Как правило, у руководителей верхнего уровня не хватает времени на решение задач внутреннего организационного развития. Они занимаются проблемами выживания и расширения бизнеса. Кроме того, они недостаточно владеют инструментами внутреннего организационного развития, например методиками описания и регламентации процессов. Поэтому наличие в компании профессионалов, поддерживающих организационное развитие, является обязательным условием успешного внедрения процессного подхода.

Подчеркну, что руководителям следует осмыслить изложенные выше рекомендации по структуре элементов системы и создать свою, уникальную концепцию внедрения процессного подхода в организации. Возможно, какие-то из приведенных элементов стоит объединить, выделить другие элементы и т. п. Важно, чтобы руководство понимало смысл каждого элемента и их взаимосвязь в рамках системы.

Внедрение процессного подхода, основанное на принципе непрерывного совершенствования, – сложная задача. Ее решение требует от руководителей лидерства и самоотдачи на протяжении нескольких лет. Опыт показывает, что собственники и руководители некоторых российских компаний [42]не видят целесообразности в построении системы процессного подхода, основанной на непрерывном совершенствовании . Они считают достаточным разработку и использование системы нормативно-методических документов, регламентирующих процессы. Требования к системе процессного управления при такой постановке задачи (концепция «Формализация процессов») представлены на рис. 1.4.2.

Рис. 1.4.2.Требования в рамках концепции «Формализация процессов»

При внедрении по концепции «Формализация процессов» в организации создается система процессов и показателей, выполняется описание и регламентация процессов, формируется система нормативно-методических документов. Стоит упомянуть, что в рамках рассматриваемой концепции работу по описанию и регламентации процессов выполняет специализированное подразделение («отдел развития», «отдел моделирования бизнес-процессов» и т. п.). Руководители же структурных подразделений (владельцы процессов) только передают нужную информацию, участвуют в согласовании описаний процессов, проектов регламентирующих документов.

В результате внедрения процессного подхода по концепции «Формализация процессов» в компании:

• многие процессы становятся формализованными;