Владимир Репин - Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление

Многие компании, использующие среду бизнес-моделирования, размещают полученные модели процессов на интранет-сервере (внутреннем веб-портале). У сотрудников появляется возможность просматривать схемы процессов, переходя по гиперссылкам с уровня на уровень и от процесса к процессу. Такая возможность весьма удобна для быстрого поиска нужной регламентирующей информации и понимания бизнес-процессов организации в целом.

Выгруженные из среды бизнес-моделирования проекты нормативных документов необходимо провести через процедуру согласования, утверждения и ввода в действие. Оригиналы этих документов нужно хранить. В этом деле должен быть порядок. Можно, конечно, хранить документы в виде файлов на сервере или в специально разработанном для этого электронном архиве компании. Но эффективнее использовать современную систему электронного документооборота. Тем более что в нее можно экспортировать документы прямо из среды моделирования.

Лучшие методики и программные продукты бесполезны, если не отлажены реальные процессы, которые их используют. Поэтому при внедрении системы стандартизации процессов наряду с разработкой методик и настройкой инструментов нужно запускать и отлаживать соответствующие бизнес-процессы:

• управление системой стандартизации процессов;

• описание процессов;

• регламентация процессов;

• контроль исполнения процессов;

• управление изменениями;

• управление жизненным циклом НМД;

• внутренний аудит;

• обучение персонала (в части ввода в действие новых регламентов по процессам);

• стимулирование персонала (в части создания культуры работы по стандартам);

• прочее.

В зависимости от подхода принимать участие в данных процессах могут сотрудники различных подразделений, в том числе отдела организационного развития, менеджмента качества, внутреннего аудита и т. п. Руководители и специалисты подразделений – это обязательные участники процессов описания и регламентации.

Управление системой стандартизации может осуществлять руководитель отдела организационного развития. В зависимости от размера компании численность его сотрудников варьируется: один-два человека – для малой, три-пять – для средней и шесть-девять – для крупной организации. Не стоит думать, что именно они должны выполнять всю работу по стандартизации. Для создания культуры работы по стандартам необходимо привлекать к работе по описанию, анализу, оптимизации и стандартизации бизнес-процессов руководителей и специалистов линейных подразделений .

По ходу создания системы стандартизации процессов некоторые ее элементы могут быть созданы и действовать, но оставаться при этом не закрепленными в документах. В этом нет большой беды. Главное, чтобы нужные элементы присутствовали в системе. При необходимости их в любой момент можно задокументировать (то есть закрепить в стандартах).

Система стандартизации бизнес-процессов создает и поддерживает в организации культуру работы по стандартам, что повышает эффективность и получение лучших коммерческих результатов.

Рассмотрим объекты регламентации в компании. Удобно структурировать НМД по типам объектов, а именно по элементам структуры и процессам.

К структурным элементам можно отнести:

• подразделения (департаменты, службы, отделы, группы, команды и т. п.);

• должности и роли;

• оборудование;

• прочее.

Наглядные примеры структурных документов – положение о подразделении и должностная инструкция сотрудника.

Компании нужны и структурные, и процессные документы – при регламентации деятельности невозможно обойтись какой-то одной из этих групп.

Процессные документы предназначены для регламентации бизнес-процессов различного уровня и масштаба. Примеры процессных документов – инструкция по выполнению процесса, регламент выполнения процесса, документированная процедура и т. п.

Рассмотрим структуру процессных документов небольшой организации (например, торговой компании, ресторана или небольшого производства), представленную на рис. 5.5.1.

Рис. 5.5.1.Структура НМД по процессам для небольшой компании

В этой компании на верхнем уровне определено 12 процессов. Затем каждый процесс декомпозировали на 8–10 подпроцессов – процессов второго уровня. В свою очередь эти процессы были описаны в виде кросс-функциональных схем формата А4 (такой формат удобен при создании регламентирующих документов). Документ, содержащий эту схему и текстовое описание соответствующих операций, на рис. 5.5.1 назван «Регламентом (инструкцией) выполнения процесса». Форма документа может варьироваться в зависимости от задач.

Дорожки на кросс-функциональных схемах соответствуют определенным должностям в организации. Поэтому для каждой должности можно определить, в каких процессах участвует занимающий ее сотрудник, то есть составить регламент его работы. В нем в виде таблицы представлены операции из всех процессов, в которых занят этот человек. Группируются операции по различным параметрам, например по частотности: выполняется ежедневно, еженедельно и т. п.

На рис. 5.5.2 структура регламентирующей документации представлена в более полном виде. Условно показаны три уровня: 1) уровень компании в целом; 2) уровень процессов и подразделений; 3) операционный уровень (процессы типа Work Flow).

На первом уровне следует обратить внимание на процесс управления компанией. Это целая группа процессов, их участники – топ-менеджеры и специалисты, которые непосредственно с ними взаимодействуют (аналитики, маркетологи, советники). В небольшой организации для генерального директора можно разработать и утвердить регламент управления компанией. Для средних и крупных организаций такой документ слишком сложен – лучше разрабатывать комплект взаимосвязанных регламентов для важнейших аспектов управления, в том числе:

• разработки, утверждения и контроля исполнения стратегии;

• разработки и утверждения бизнес-плана;

• разработки, утверждения и контроля исполнения плана инвестиционного проекта;

• формирования операционного плана компании на период (месяц, квартал);

• бюджетирования;

• ценообразования;