Андрей Бадьин - Новая рыночная ниша. От идеи к созданию нового востребованного продукта

Действительно, целый ряд модных домов сформировал свою собственную культурную среду со своими ценностями, своими символами, своими понятиями (культура, созданная отдельными личностями). В результате путем долгой работы они стали законодателями моды в своем кругу. Им нет нужды подстраиваться под модные тенденции, тот продукт, который они производят, является модным сам по себе. Это культовые имена – Prada, Gucci, Louis Vuitton и другие. Безусловно, проблемы есть и у модных домов. Все-таки слишком велик риск, что новая коллекция одежды будет не соответствовать общему культурному вектору бренда, и потребитель от нее отвернется. Или данная культура просто потеряет свою актуальность, как слишком явно не совпадающая с модными трендами. В этом случае мы говорим о культурном факторе, который существует, но никому точно не понятен. И его формализация позволит не только говорить о каких-то абстрактных «ценностях бренда», но и четко обозначить формы, рамки, в которых развивается бренд. Но это, пожалуй, исключительный случай. Во всех прочих ситуациях культура имеется и ее особенности ясны, а детали понятны. И брендам нужно под нее лишь подстроиться. Особенно если рассматривать более массовый сегмент этого рынка, ведь основные деньги вращаются именно на масс-маркете.

Бренд Gap долгое время был символом стремительного роста. В 1999 году розничная сеть компании выросла до 2428 магазинов. Ее акции выросли в девять раз и принесли инвесторам доход в 46 000 % с момента запуска в 1994 году. Она стала самой динамично растущей розничной компанией с оборотом не менее 1 млрд долл. – этого уровня она достигла в 1998 году. В последующие пять лет компания регулярно переживала длительные периоды снижения продаж в магазинах, функционирующих не менее года, застывших на месте биржевых котировок (только за два года (2005–2006 гг.) акции Gap подешевели на 14 %). Кроме того, значительная часть аналитиков и частных инвесторов пришли к выводу, что у компании слишком много магазинов, а три ее ведущих бренда – Banana Republic, Gap и Old Navy, возможно, лучше было бы распродать. «Gap подпирает спиной падающую стену», – говорит Боб Бьюкенен, глава розничной промышленной группы A. G. Edwards. В 2007 году в индексе лояльности покупателей, публикуемом исследовательским агентством Brand Keys, Gap заняла 355-е место из 362 брендов, которые анализировались. В то же время ее основные конкуренты – H&M и J. Crew – оказались соответственно на 16-м и 30-м местах.

Причины упадка Gap – в первую очередь слабость брендов. А причина слабости брендов, как мы уже не раз утверждали, – нечеткость имиджа.

Рассмотрим некоторые ситуации на рынке спортивной одежды. Ролевая модель: Лидер, чемпион. Это самая очевидная ролевая модель, поэтому ее, осознанно или нет, использовало большинство крупных игроков. Каждый производитель спортивной одежды и экипировки стремился привлечь или большее количество звезд, или более ярких звезд спорта, не вдаваясь в анализ того, чем они отличаются друг от друга, и надеясь, что привлеченная персона сформирует нужный имидж. Когда на рынке всего два игрока, такую стратегию можно назвать выигрышной. Ведь звезды спорта – люди все-таки очень разные, и потребитель сможет как-то «развести» марки в своем сознании хотя бы при помощи ценовых категорий. Но когда игроков больше? Потребитель начнет теряться в догадках и перестанет различать марки. Что в принципе часто и происходит на рынке. Маркетологи любят рассказывать друг другу сказки о «Just do it» [11]или «Impossible is nothing», [12]но эти сказки создаются самими маркетологами для маркетологов же. Потребителю глубоко безразличны слоганы, они давно примелькались и фильтруются сознанием, как нечто непринципиальное и неважное. Различия марок должно осуществляться в другой плоскости. Не в области слоганов и атрибутов, а в области идей. На данном этапе дифференцирующий фактор – особенности Лидера, проявленные в конкретной культуре.

Когда мы говорим об одежде на все ситуации, встречающиеся в мире спорта, то здесь сложно создать какие-либо полезные или уникальные рациональные особенности самого продукта, которые повлекут за собой всплеск продаж. Первые модели Nike Air, возможно, покупались и по причине заявленного уникального качества – наличия воздушных подушек в подошве обуви. В дальнейшем же все эти High-tech-нововведения уже примелькались, и очень мало потребителей обращает на них внимание. Конечно же, мы не говорим, что в спортивной одежде не должны использоваться все современные открытия науки и разработки техники, нет. Но это, как и приемлемый уровень качества, должно быть у каждой одежды, которая претендует на сильные позиции на рынке. Плохой, некачественный или архаичный отсталый продукт попросту не купят. Но основные аргументы уже давно располагаются в области идей, в области имиджа, а не в области неких удачных технологических разработок. И именно в области имиджа, который так важен, все крупные игроки без исключения демонстрируют беспомощность.

Да, бюджеты позволяют компаниям купить самых дорогих звезд спорта и самое удачное рекламное время и место. Но какой в этом смысл, если нет понимания того, что именно нужно потребителю и что именно нужно продвигать? А ведь понимания нет, есть лишь смутные догадки, связанные с архетипом Героя, и прочие домыслы. Однако у нас нет необходимости описывать в подробностях то, что есть. Неоднозначность ситуации позволяет делать любые выводы. Мы описываем то, как должно быть, то, что хочет потребитель на рынке и как подстроиться под его невысказанные и даже не осознаваемые им пожелания. Применима к этому рынку единственным дифференцирующим фактором может быть только культура, на которую нацелена конкретная марка. Какова эта культура?

В данном случае наиболее простым способом является рассмотрение отдельного вида спорта как некой культуры, ведь, по сути, любой вид спорта является проявлением особой культуры в каждом конкретном случае (случай профессиональной культуры). Но этот шаг слишком тривиален, он лежит на поверхности, кроме того, не все сегменты одинаково привлекательны. Некоторые марки интуитивно шли по этому пути, инвестируя большие средства в одежду для отдельных видов спорта и покупая звезд именно в этих областях. Например, марка UMBRO тяготела к футболу, а ASICS – к бегу. Однако ограничиваться отдельными видами спорта нецелесообразно в первую очередь с точки зрения экономики: охват более обширных областей даст и больший объем продаж. Также этот вариант опасен и с точки зрения конкуренции – крупные игроки рынка могут попросту перекупить звезд, и марка утратит свой имидж. Поэтому мы покажем другой вариант деления рынка по принципам выделения культур. Это не единственный вариант, но один из самых перспективных с точки зрения потенциальной емкости рынка. Итак, можно обозначить следующие, более крупные варианты профессиональных культур, актуальных для этого рынка.