Игорь Манн - Арифметика маркетинга для первых лиц

В результате вы получаете независимую внешнюю оценку своего кандидата и теперь должны знакомому подобную же услугу, когда аналогичная ситуация возникнет у него.

Идея проста: установите не месячный, а двух-трехмесячный испытательный срок для вашего кандидата.

За это время он, с одной стороны, устанет притворяться (если притворяется), с другой – проявит себя на больших, длительных проектах.

Очень важно анализировать свои первые впечатления относительно работы нового маркетера.

Вы можете проверить свои ожидания уже через неделю, сверив ощущения с коллегами («Ну как вам наш новый маркетер?»).

Момент истины – это первые планы вашего маркетера и его первые результаты.

Надеюсь, они вас не разочаруют.

Если же вы ожидали другого и результаты вас не устраивают, то не стоит перевоспитывать маркетера. Ищите нового.

Где-то вы ошиблись.

Необязательно. Конечно же, отраслей огромное множество, но я уверен, что хороший маркетер при желании за 2–3 месяца легко освоит специфику рынка, а через год будет чувствовать себя в ней как рыба в воде.

Минус такого перехода – потеря времени.

А плюсы в том, что маркетер из другой отрасли может:

– привнести в практику работы вашей компании что-то новое;

– предложить улучшить то, что казалось уже незыблемо хорошим;

– предложить новые маркетинговые инструменты.

Мне искренне жаль тех, кто все время работает в одной и той же отрасли.

Я работал в фотобизнесе, на рынке средств защиты растений, в телекоме, в недвижимости, в книжном бизнесе – какой опыт и какой «перелив» идей!

А вот переход с маркетинга b2b на маркетинг b2c может быть сложным – слишком различны подходы и инструментарий. Но я знаю многих маркетеров, которые справились с этим – значит, и эта проблема решаема.

В общем, если вам нравится кандидат, не имеющий опыта работы в вашей отрасли, – нанимайте. Плюсов в таком случае больше, чем минусов.

Простыми и реальными. Я противник стандартных должностных обязанностей – сложных и формальных.

Посмотрим правде в глаза: для чего нужны должностные обязанности? Для того, чтобы:

– нанять правильного специалиста;

– уволить его, если что-то пойдет не так (тогда на них можно сослаться);

– расписать фронт работы сотрудника;

– и направить его работу в правильное русло.

На мой взгляд, малому бизнесу бессмысленно заводить должностные обязанности: они пишутся, утверждаются – и забываются. Жизнь невозможно уложить в должностные обязанности (и, кстати, маркетинг тоже).

Итак, у нас три задачи (найти, уволить и направлять).

Но практика показывает, что с первой и третьей стандартные должностные обязанности не справляются.

Тогда попробуйте такой подход.

Чтобы найти и направлять маркетера, используйте нестандартные должностные обязанности. А чтобы уволить – стандартные.

Нестандартные должностные обязанности отражены в одностраничном документе, содержащем ответы на следующие потенциальные вопросы кандидата (см. приложение 2):

– Чего вы от меня ждете?

– Что мне придется делать?

– Какими ресурсами я буду располагать?

– Как будет оцениваться и поощряться работа?

– Кому я буду подчиняться?

– Какие «подводные камни» могут осложнять исполнение работы?

– Каковы мои карьерные перспективы?

Хорошо бы обсудить эти вопросы с кандидатом во время собеседования, но еще лучше составить такое описание позиции (перечень должностных обязанностей), которое позволит экономить время и усилия при отборе кандидатов – последним сразу ясно, что вы предлагаете и чего ждете.

Оригинальный вопрос звучал так: «Почему нормальный поначалу маркетер максимум через полгода-год садится на одну точку ровно и снова у вас business as usual: деньги выброшены, дело стоит, циники ликуют? И еще пару-тройку лет на новый цикл…»

Конкретную цифру, понятно, я не назову. Тут вам поможет мониторинг зарплат по отрасли (хороший источник информации здесь – журнал «Зарплатомер», издание портала SuperJob.ru).

Лучше, на мой взгляд, не экономить и платить по верхней планке.

Бόльшая оплата, в конце концов, создает бόльшую мотивацию маркетера. Смотрите, чтобы не получилось, как в том анекдоте: «Начальство делает вид, что платит. Мы делаем вид, что работаем».

Еще один аргумент в пользу оплаты по верхней границе: кроме роста объема и высокого качества работы вы экономите свое время – а это дорого стоит.

Помните: скупой платит дважды.

Я противник фиксированных зарплат для маркетера. Наилучший, на мой взгляд, вариант: «фикс» + переменная.

Привяжите часть зарплаты (не менее 20 %) к плану продаж, к плану привлечения новых клиентов, к выполнению плана «90 дней», к удовлетворенности сотрудников отдела продаж работой маркетера (если маркетинг у вас – поддержка продаж).

Привяжите вознаграждение к годовому обороту (тем самым создадите долгосрочную мотивацию).

Важное замечание: маркетер должен иметь влияние на показатели, к которым привязывается его оплата.

Мотивация сотрудников – тема не менее сложная, чем маркетинг. О ней написаны сотни книг. Напомню, что существует:

– материальная мотивация (мы говорили об оплате труда маркетера);

– моральная мотивация, не менее важная для маркетера (как, впрочем, и для других сотрудников);

– ожидаемое (зарплата, бонусы, премии) и неожиданное поощрение (за прекрасно выполненный проект, свершившееся чудо, классную идею);

– мотивация кнутом и пряником – ими нужно уметь пользоваться.

Мотивировать следует индивидуально, используя все возможные способы. И помнить, что кроме мотиваторов существуют демотиваторы и стабилизаторы. Их краткий перечень приведен ниже.

Мотиваторы:

– уровень;

– статус;

– моральные поощрения;

– материальные поощрения;

– время;

– повышение квалификации, профессиональный рост.

Стабилизаторы:

– режим работы;

– социальная защищенность;

– рабочие условия (комфортное рабочее место, необходимая техника, инфраструктура).

Демотиваторы:

– руководитель (дада!);

– коллеги;

– рабочее место;

– характер работы.

Повторю вопрос: «Почему нормальный поначалу маркетер максимум через полгода-год садится на одну точку ровно и снова у вас business as usual: деньги выброшены, дело встало, циники ликуют? И еще пару-тройку лет на новый цикл…»