Анна Дренева - Лояльность персонала медицинских организаций: теория и практика

Как утверждают Э. Левинсон [165] (Levinson E., 2007a). Цитата по: Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. P. 17. URL: https://www.employment-studies. co.uk/system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021) , Е. Демерути и коллеги [166] Demerouti E., Bakker A.B., Nachreiner F., Schaufeli W.B. The job demands-resources model of burnout // J Appl Psychol. 2001. № 86(3). P. 499–512. , «вовлеченные» работники с большей вероятностью останутся работать в организации. К такому же выводу приходят и другие авторы, считающие, что вовлеченные работники менее склонны менять место работы [167] Shuck B., Reio T.G. Jr, Rocco T.S. Employee engagement: an examination of antecedent and outcome variables // Human Resource Development International. 2010. № 14(4). P. 427–445. . Таким образом, вовлеченность работников влияет и на снижение потенциальных затрат, связанных с необходимостью адаптации новых работников, их обучения и переобучения.

Рассматривая вопрос с этой позиции, М. Джонсон пишет, что вовлеченность может быть измерена не только за счет потенциальных выгод организации, но и за счет снижения затрат от выбытия персонала и поиска ему замены [168] (Johnson M., 2004). Цитата по: Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. P. 16. URL: https://www.employment-studies.co.uk/system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021) . Вероятно, это является особенно важным именно в отношении медицинских работников, чье обучение является длительным, а особую остроту вопросу придает текущий дефицит кадров, в особенности среднего медицинского персонала, характерный как для России, так и для других стран мира [169] Всемирная организация здравоохранения. Актуальные глобальные вызовы в области здравоохранения на следующее десятилетие. URL: https://www.who.int/ru/news-room/photo-story/photo-story-detail/urgent-health-challenges-for-the-next-decade (дата обращения 20.10.2021). .

Схожий вывод позволяет сделать и рассмотрение проблематики вовлеченности работников с позиции концепции профессионального выгорания, которое, в числе прочего, способно приводить к оттоку кадров из организаций. Согласно данному подходу, принято считать, что вовлеченность в работу является прямой противоположностью выгоранию, которое приводит в числе прочего к снижению вовлеченности в работу, снижению эффективности [170] Maslach C., Schaufelli W.B., Leiter M.P. Job burnout // Annual Review of Psychology. 2001. Vol 52. P. 416. , [171] Kular S., Gatenby M., Rees C., Soane E. & Truss K. Employee Engagement: A Literature Review. Kingston Business School, Kingston University Working PaperSeries № 19, 2008. URL: https://core.ac.uk/reader/90447 (accessed 19.10.2021). . Учет рисков профессионального выгорания является особенно важным именно в отношении медицинских работников, которые склонны к нему больше других [172] Kumar Sh. Burnout and Doctors: Prevalence, Prevention and Intervention // Healthcare (Basel). 2016. № 4(3). P. 37. , [173] Myers M. Physician impairment: Is it relevant to academic psychiatry? // Acad. Psychiatry 2008. № 32. P. 39–43. , [174] Myers M. Treatment of the mentally ill physician // Can. J. Psychiatry. 1997. № 42. P. 12–17. ,

В начале раздела уже отмечалась большая производительность лояльных сотрудников: целый ряд исследований демонстрирует, что вовлеченные работники значимо чаще являются более производительными [175] (Wyatt W., 2007). Цитата по: Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. P. 17. URL: https://www.employment-studies.co.uk/ system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021) , [176] (Wellins R., Concelman J., 2005). Цитата по: Shahid A. The employee engagement framework: high impact drivers and outcomes //Journal of Management Research. 2019. Т. 11. №. 2. P. 45–54. . «Вовлеченные работники трудятся усерднее, более лояльны и чаще готовы «поработать еще часик» в интересах организации» [177] Lockwood N.R. Leveraging employee engagement for competitive advantage: HR’s strategic role //Society for Human Resource Management Quarterly. 2007. № 1. P.3. . Для них характерно не ограничиваться сугубо рамками решаемой задачи, а стремиться к достижению наилучшего результата [178] Лячин М.А., Подвербных О. Е. Лояльность персонала как основа мотивации сотрудников на инновационную активность в организации // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. 2017. № 7. С.194. . Однако исследователями отмечается, что представление зависимости между вовлеченностью и производительностью в качестве линейной является чрезвычайным упрощением и нельзя исключать наличия и иных факторов [179] Balain S., Sparrow P. (2009). Цитата по: Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. p. 18. URL: https://www.employment-studies. co.uk/system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021). .

Лояльные работники вносят свой вклад не только в показатели работы организации, но и в формирование ее благоприятного имиджа. Так, вовлеченные работники чаще публично встают на защиту своей организации как места работы и активно продвигают свою организацию [180] Scottish Executive Social Research. Employee engagement in the public sector a review of literature. 2007. p. 40–43. URL: https://www.webarchive.org.uk/wayback/archive/3000/https://www.gov.scot/Topics/Research/About/Social-Research/ (accessed 15.06.2021). .

Ф. Лутас и С. Петерсон отмечают, что вовлеченные работники чаще устанавливают положительные отношения с непосредственным начальством, демонстрируют большую производительность и чаще успешно выполняют задачи, что приводит к повышению уверенности руководства в собственных силах, повышению уверенности в возможности создать благоприятную, «вовлеченную атмосферу». «Вовлеченный» менеджер, в свою очередь, повышает вовлеченность работников, что создает своеобразный круговорот [181] Luthans F., Peterson S.J. Employee engagement and manager self-efficacy: implications for managerial effectiveness and development // Journal of Management Development. 2002. № 21(5). P. 376–387. . Такую же закономерность можно предполагать и для влияния лояльных сотрудников на рядовых коллег.

Исследователи полагают, что вовлеченность сотрудников может играть ключевую роль во внедрении организационных изменений, новых идей и реализации управленческих решений [182] Graen G.B. Enriched engagement through assistance to systems’ change: a proposal // Industrial and Organisational Psychology. 2008. № 1. P. 74–75. и может являться одним из факторов, увеличивающих «гибкость» организации, ее возможности приспосабливаться к изменяющимся условиям рынка [183] Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. P. 20. URL: https://www.employment-studies.co.uk/system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021). . Сюда же можно отнести и то, что работники, лояльные компании, лучше адаптируются к изменениям, соблюдают дисциплину и установленные правила, чаще выполняют в срок поставленные задачи [184] Лычагина А. С. Лояльность персонала как фактор повышения конкурентоспособности компании в период организационных изменений // Гуманитарный акцент. № 3. 2018. С. 63. . М. А. Лячин и О. Е. Подвербных также отмечают готовность лояльных сотрудников принимать нововведения и изменения без паники и сопротивления [185] Лячин М. А., Подвербных О. Е. Лояльность персонала как основа мотивации сотрудников на инновационную активность в организации // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. 2017. № 7. С.194. .