Цзэн Мин - Как Alibaba использует искусственный интеллект в бизнесе. Сетевое взаимодействие и анализ данных

Приступим же, наконец, к делу! Успехов вам во всех начинаниях!

Автор книги намерен представить общий план для бизнеса будущего. Как мы должны понимать и реагировать на это приближающееся к нам будущее? Последние несколько лет в связи с основанием Университета Хупань у меня появилась возможность выйти за пределы Alibaba и узнать об огромном количестве компаний и бизнесов самых различных типов. Это позволило мне осознать то, насколько сильно разнятся представления людей о будущем. Разброс мнений и ожиданий в значительной мере связан не только с тем, что Китай представляет собой стремительно меняющийся огромный рынок. Это рынок с исключительно неравномерным уровнем развития составных частей. Радикальные технологические изменения и преобразования в политике и структуре экономики приводят к большим переменам для бизнеса. Стремительные трансформации происходят с определенной периодичностью и становятся реальностью крайне быстро. В связи с этим мы зачастую имеем возможность наблюдать ситуацию, когда три различных цикла развития накладываются друг на друга, когда в течение определенного периода три различные модели ведения бизнеса демонстрируют отличные результаты. В этот момент крайне тяжело определить, какая из них станет вектором для будущего развития, и мы не знаем, на какой модели остановить выбор. Ошибка в оценке трендов может привести к принятию консервативной стратегии, которая сделает компанию уязвимой перед лицом молниеносных процессов развития. Именно поэтому понимание того, в какую эпоху мы живем и какие шансы и возможности связаны с нашим временем, является первым этапом в выработке стратегии. Я характеризую особенности развития рынка в Китае как принадлежность к эпохе «наката трех волн друг на друга» . Факт нашего пребывания на этом историческом этапе заметно усложняет вызовы, с которыми мы сталкиваемся.

В 2008 г. общий годовой объем розничной торговли на Taobao составил ¥99,9 млрд. Тремя крупнейшими компаниями розничной торговли за тот год стали GOME, Suning и Bailian. Каждая из них по общим объемам розничной торговли превысила отметку ¥100 млрд. Если мы обратимся к 2008 г. и обозначим традиционную розничную торговлю как модель 1.0, GOME и Suning как модель 2.0, а Taobao как модель 3.0, то у нас получится, что в тот момент модель 2.0, представленная в GOME и Suning, была на пике, стимулируя ускоренное развитие. Показатели традиционной розничной торговли также были высокими. При этом, несмотря на то, что в это время розничный оборот Taobao каждый год неизменно удваивался, масштабы платформы все же оставались относительно небольшими, и многие выражали недоверие к стоящей за нею модели, полагая, что рост с течением времени постепенно остановится.

Тогда мы наблюдали в области розничной торговли классическую ситуацию «наката трех волн друг на друга» . Три модели развития давали неплохие результаты и имели своих сторонников, однако ясности в том, что нас ожидало в будущем, в целом не было. И все же стратегические выборы, сделанные в этот период, напрямую предопределили судьбу нашей компании. Всего через четыре года, к 2012 г., Taobao показала оборот розничной торговли свыше ¥1 трлн, сделав большой рывок вперед. В то же время был отмечен отрицательный рост в традиционной розничной торговле, а развитие модели 2.0 замедлилось.

Если мы, вооруженные современными знаниями, вернулись бы в 2008 г., то выбор стратегии был бы, конечно же, очень прост, однако мы же не всесильные предсказатели, которые видят будущее в хрустальном шаре. И все же мы в настоящий момент сталкиваемся в целом со схожими вызовами. Для примера обратимся к производству женской одежды: как такие традиционные бренды, как ZARA и Uniqlo, так и популярные новые бренды имеют свои преимущества и могут учиться друг у друга. Аналогичную ситуацию мы наблюдаем и в туристическом секторе, где уживаются традиционные турфирмы, Ctrip/Qyer и платформы персонального туризма, которые в итоге также складываются в «три волны» .

«Накат трех волн» представляет собой обычное явление во многих секторах экономики Китая. Поскольку я в первую очередь концентрирую свое внимание на будущем умного бизнеса, то говорю прежде всего о выборе в пользу модели 3.0. Каждый человек и каждая отрасль должны сами определиться, какую модель выбрать – 1.0, 2.0 или 3.0? Однозначного ответа быть не может, но мы можем обозначить отдельные заслуживающие обдумывания идеи.

Вне зависимости от периода времени появление модели 3.0 компании 1.0 встречают настороженно, ведь они видят перед собой пространство для развития, которое тем не менее может принести им трудности и неожиданный провал. Вспоминается, как в 2012 г. многие традиционные лидеры в области торговли одеждой не верили в потенциал Taobao и полагали, что эта платформа не станет для них угрозой. Уже в 2013 г. множество традиционных брендов одежды оказались перед лицом краха и массового закрытия магазинов. Для компаний 1.0 при появлении модели 3.0 важно заранее быть готовыми ухватиться за те возможности, на которые большинство людей еще не обращает внимания. Это самый лучший путь для них.

А у компаний 2.0 нет выбора, ведь они демонстрируют показатели уверенного роста. Пусть появляются первые намеки на наличие конкурентов, абсолютное большинство таких компаний не могут отказаться от своего поступательного роста и не будут заниматься совершенствованием стратегии. В то же время у тех, кто работает в компаниях 2.0, существует достаточно большое пространство для индивидуального выбора. Возможно, найдется небольшое число дальновидных людей, которые присоединятся к компаниям 3.0, однако их будет меньшинство. С одной стороны, таких прозорливых в целом немного; с другой стороны, людям этого толка придется пожертвовать многим, чтобы воспользоваться новыми шансами. Зачастую именно они уже добились определенных позиций в своей отрасли. Им тяжело отказаться от достигнутого статуса.

Что же касается основателей модели 3.0, если вы уверены в том, что именно в ней и заключено будущее, то все, что вам требуется, – отважно продолжать делать свое дело. Разумеется, достижение успеха при старте с нулевой отметки связано в каждом отдельном случае с преодолением больших сложностей. Есть группа людей, которая пусть и верит в будущее модели 3.0, но рассматривает его исключительно в отдаленной перспективе. Есть и те, кто полагает, что модель 2.0 на настоящий момент приносит бóльшую прибыль, и сначала фокусируется на том, чтобы ухватить существующую выгоду, откладывая рассмотрение потенциала модели 3.0 на более позднее время. Это, конечно, оптимальный ход мыслей, однако когда компания направляет большинство своих ресурсов на модель 2.0, ей уже достаточно сложно браться за модель 3.0 и связанные с ней проблемы. Соответственно, когда «волна» модели 3.0 накатывает, зачастую извлечь из нее пользу могут только те люди, которые полностью посвятили себя ей и преодолели связанные с ней вызовы.