Цзэн Мин - Как Alibaba использует искусственный интеллект в бизнесе. Сетевое взаимодействие и анализ данных

У меня есть еще одно размышление, которым я хотел бы поделиться с инициаторами модели 3.0. На раннем этапе развития «третьей волны» мы не увидим значительных результатов, а если начнем, опережая события, гнаться за сиюминутной выгодой, то, весьма вероятно, упустим действительно ценные шансы. Драгоценная жемчужина откроется нашему взору только в тот момент, когда волна достигнет достаточной высоты. Я хотел бы сказать людям, которые решились оседлать «третью волну» : если уж вы выбрали этот путь, то вам следует ставить перед собой последовательные долгосрочные цели. Не следует играть на опережение.

Сегодняшний успех Taobao стал возможен благодаря отсутствию спешки. В 2006–2007 гг. Taobao уже привлекала огромный трафик, и механизмов, позволяющих зарабатывать деньги с использованием платформы, было предостаточно. Однако Джек Ма чувствовал, что Taobao все еще находится на раннем этапе своего развития. Мы не могли заглянуть в будущее и тем более не дошли до точки, когда могли бы начать обсуждать модели прибыли. Именно поэтому Taobao тогда объявила о политике бесплатного открытия магазинов на платформе на три года, что еще больше стимулировало стремительное развитие. За счет совершенствования технологий в следующие два года для Taobao была выбрана подходящая для платформы модель таргетированной рекламы. Компания через девять лет после открытия начала приносить огромную прибыль. Именно к этой цели она стремилась. Конечно же, многие отметят, что действующие последовательно люди зачастую добиваются успеха не столько из-за четких расчетов перспективной прибыли. Чаще всего их великие достижения связаны, как раз наоборот, с тем, что они не столько думают о краткосрочной выгоде, сколько действуют исходя из видения своей миссии и восприятия будущего.

15 лет назад в книге «Победа малой ценой» [1] Книга не издавалась на русском. Название на китайском – «略胜一筹», на английском – Winning by Strategy. – Прим. пер. я обозначил концепцию циклов развития компаний, которая концептуально совпадает с «тремя волнами» . Отдельно взятая компания с момента своего создания проходит множество этапов, в том числе стадии совершенствования своих товаров, команды, организационной структуры и культуры. Тысячекратная ковка и стократная закалка приводят ее к статусу отраслевого лидера. В этот момент на арену безмолвно вступают новички, которые хотят возвести на пьедестал модель 3.0. Проблема заключается в том, что лидеры индустрии именно в это время переживают этап, на котором они уже ничего не видят, относятся ко всему с пренебрежением, не понимают, что происходит, не готовы учиться и уже не в силах воспринимать новое. В итоге они оказываются отброшены в сторону вновь прибывшими. Самый крупный вызов, с которым мы в настоящее время сталкиваемся, связан с тем, что раньше подобный цикл мог занимать 20 лет, а в наши дни может быть пройден всего за восемь – десять лет. Бизнес именно так и движется вперед – большими, сменяющими друг друга накатами величественных волн радикальных изменений.

Умный бизнес по своей сути предполагает некое суждение о перспективах, поэтому самыми восприимчивыми к этой концепции будут предприниматели, осуществляющие поиски и инновации в рамках модели 3.0. Если вы предполагаете, что в вашей отрасли или сфере модель 2.0 дает высокие темпы роста или есть большое пространство для развития модели 1.0, то вы можете сейчас оставить мои выводы без внимания. Тем не менее я хотел бы предостеречь каждого из вас: продолжительность циклов развития рынка, в частности в Китае, уже стремительно сократилась, поэтому даже те компании, которые сегодня демонстрируют отличные результаты, возможно, должны подумать над моими на первый взгляд фантастическим концепциями, чтобы просто быть готовыми. Заблаговременная подготовка – лучшая защита.

Человеческая цивилизация в своем развитии опирается в основном не на прогресс за счет интеллекта отдельных людей, а на достижения посредством общественного сотрудничества, постоянных инноваций и прорывов, которые влекут за собой бум в области производственных сил. В нашу эпоху постоянно развивающиеся интернет-технологии и ИИ создают абсолютно новые возможности для бизнеса и всего человечества в целом. Сетевое взаимодействие и анализ данных становятся составными частями двойной спирали умного бизнеса. Сетевое взаимодействие продвигает развитие анализа данных, а анализ данных, в свою очередь, стимулирует расширение сетевого взаимодействия. Эти два элемента образуют замкнутый цикл и способствуют постоянному движению бизнес-цивилизации по пути к интеллектуализации.

В наше время коренных переломов и трансформации мы с трудом понимаем, что ожидает в будущем. Чем меньше времени будет оставаться на осмысление ситуации, тем больше мы будем нуждаться в планировании на достаточно длительные периоды. Все тренды, которые мы сейчас наблюдаем, скорее всего, не только сохранятся в последующие десять лет, но и, весьма вероятно, будут связаны с крупными пертурбациями в ближайшие 20, 30 и даже 50 лет. Все то, что разворачивается сегодня перед нашими глазами, обозначает начало новой эпохи. Речь идет не только о сдвигах в экономической модели, а скорее о цивилизационных изменениях, которые ничуть не менее значимы, чем переход человечества от сельскохозяйственной к промышленной цивилизации. На фоне подобных резких перемен перед нами открывается масса возможностей и мы сталкиваемся со слишком большим числом вызовов.

Таблица 1.1 содержит рейтинг крупнейших компаний мира по рыночной капитализации в 1997, 2007 и 2017 гг. За этот короткий период в 20 лет только две компании остались в списке, одна из них – нефтяная компания ExxonMobil, вторая – Microsoft. Перед нами разворачиваются эпохальные перемены огромного масштаба, и наиболее значительный сдвиг произошел с 2007 по 2017 г., когда всего за десять лет восемь из десяти компаний в рейтинге вошли в него впервые. Шесть из этих новичков – интернет-компании, о которых десять лет назад никто практически ничего не слышал, но сегодня они являются ведущими мировыми лидерами с рыночной капитализацией не менее $500 млрд. Как эти капитаны индустрии добились таких результатов?