Николай Мрочковский - 99 инструментов продаж. Эффективные методы получения прибыли

1. Основной товар или услуга

За продажу основного продукта в большинстве компаний используется стандартная схема оплаты: менеджеры по продажам премируются либо процентом от прибыли, либо процентом от объема продаж. Это достаточно распространенный вариант.

Здесь важно знать, какова наценка на ту продукцию, которую вы продаете. От этого будет зависеть, выплачиваете вы процент от прибыли или же платите вознаграждение от общего объема продаж.

Следующий вариант вознаграждения – за перевыполнение плана. Вы сообщаете менеджерам, что если они перевыполнят план на какую-то сумму или по объему проданной продукции, то получат дополнительную премию. Здесь может быть как фиксированная сумма (если мы говорим

об определенных объемах), так и процент от суммы, превышающей план.

Следующий важный инструмент, который повысит командный дух отдела продаж и добавит эффект соревнования – это командные бонусы.

Если у вас шесть-десять менеджеров по продажам, можно разделить их на команды и устроить соревнования. Чья команда сделает больший объем продаж, кто выполнит и перевыполнит план, те и получат бонус. Причем он может быть как материальным (деньги, которые они разделят между собой), так и нематериальным. Например, совместная поездка куда-то или просто поход в ресторан или клуб. Все зависит от интересов победителей.

2. Товары для дополнительных покупок

Давайте начнем с самого распространенного способа премирования – с процентной схемы. Как ее реализовать в этом случае?

Вы составляете два плана: на основной товар и на товар для дополнительных покупок. Подобная схема хорошо применяется в автомобильном бизнесе. У каждого менеджера помимо плана по продаже самих автомобилей есть план по реализации дополнительного оборудования (сигнализаций, автомагнитол, зимней резины и так далее).

Здесь также очень хорошо срабатывает повышение процентного вознаграждения.

Что мы имеем в виду? Если менеджер превышает план продаж по сопутствующим товарам и это происходит в течение нескольких месяцев подряд, вы можете поставить условие: если сотрудник перевыполняет план в течение определенного периода времени, то его процент повышается. Например, если у него до этого было 3 %, то после шести месяцев успешной работы и перевыполнения плана он будет получать 5 %.

Менеджер будет стремиться повысить свой процент, чтобы вывести себя на новый уровень дохода. Дополнительную остроту здесь может придать наш любимый соревновательный эффект. То есть вы собираете всех менеджеров и проводите соревнование: кто больше всех продаст сопутствующих товаров, тот увеличит свое процентное вознаграждение. Подобные мероприятия можно проводить как с товарами для дополнительных покупок, так и с основными продуктами, главное не перестараться.

3. Статусные товары

Здесь очень эффективно фиксированное вознаграждение. Если товар стоит, например, 50 тысяч долларов, то менеджеру, который его продал, можно заплатить 10 % (5 тысяч). И сделать это неплохо на виду всех (допустим, на общем собрании) – это повысит самооценку сотрудника, что хорошо скажется на его эффективности, а остальным тоже захочется выделиться на общем фоне.

Также при продаже статусного товара хорошо работают подарки от лица компании. Много раз мы встречали ситуацию, когда в отдел приходили устраиваться новые менеджеры по продажам. И руководитель хвастался, что бывают случаи, когда работники продают такой-то товар, и мы их отправляем в Турцию на неделю. Или продают на определенную сумму и тогда идут в ресторан за счет компании. После подобных заявлений у новичков начинают гореть глаза, и данная компания автоматически поднимает свой статус в глазах потенциального сотрудника.

Следующее – это продвижение по карьерной лестнице. Это тоже может быть определенным мотиватором для продажи статусных товаров.

Приведем пример из реальной жизни. Менеджер по продажам автомобилей получил место руководителя отдела в новом автосалоне за то, что продал поддержанный эксклюзивный автомобиль, выставленный на продажу основателем сети автосалонов. Причем о данных условиях было сообщено заранее всем менеджерам, что на порядок ускорило процесс продажи.

Если вы являетесь руководителем или владельцем компании, то, скорее всего, уже столкнулись с тем, что времени очень не хватает – просто дико не хватает – на все то, что нужно сделать. В лучшем случае вам более-менее удается поддерживать бизнес на плаву, но не получается выделить время на то, чтобы заниматься действительно важными стратегическими задачами.

У нас для вас плохая новость. Если времени вам катастрофически не хватает, это означает, что вы плохо выполняете свои обязанности директора.

В любой компании, к сожалению, самое слабое звено – это не клиенты, не поставщики, не плохие сотрудники и даже не продукт. Самое слабое звено – это владелец бизнеса, который занимается совсем не тем, чем должен. Поэтому мы поговорим с вами про несколько ключевых принципов, которые, надеемся, в каком-то смысле изменят вашу точку зрения на управление собой и своим временем.

Речь пойдет о составлении общего списка дел; о том, как делить задачи на разные категории; об ограничении доступа к вам. Мы подробно разберем методы эффективного делегирования текущих задач, без чего вы имеете шансы просто потонуть в многочисленных делах. Мы обсудим также то, что не должен делать руководитель, и дела, которыми он обязан заниматься. Также мы дадим модель идеального рабочего дня руководителя.

Замечаете ли вы, что времени очень не хватает, что вы погрязли в куче различных важных задач, которые нужно решить? Что их гораздо больше, чем часов в сутках? И даже если в вашем распоряжении были бы сутки длиной в тридцать шесть часов, вам бы их не хватило?

Возможно, вы понимаете, что для изменения ситуации нужно что-то со своих плеч сбросить и делегировать свои обязанности. Но одно дело – понимать, а совсем другое – эффективно осуществлять.

Почему-то у большинства руководителей (особенно в малом бизнесе) при попытке делегировать свои полномочия проблем становится не меньше, а больше. Наняв первого попавшегося человека или сбросив какие-то дела фрилансеру, директор думает: «Наконец-то кто-то за меня что-то сделает», но в итоге получает все новые и новые проблемы. Их приходится разгребать, тратя на работу еще больше времени.

Как с этим справляться? И с чего начать? Проанализируйте свою работу за прошлую неделю и составьте список всех дел и задач,которые вам приходилось решать. Список должен быть предельно подробным: вы проверяли почту, просматривали и правили материал на сайте, общались с поставщиками, что-то объясняли своим сотрудникам, решали вопросы в офисе, занимались выписыванием счетов и прочей документацией, делали еще что-то. Важна каждая деталь, каждое ваше действие.