Николай Мрочковский - 99 инструментов продаж. Эффективные методы получения прибыли

Все начинается с назначения каждому отдельному лицу доступа. Если он имеется, то задайте себе вопрос: «Насколько часто нужно встречаться с этим человеком?» Возможно, на данной стадии развития бизнеса необходимость в активном взаимодействии с сотрудниками и клиентами пока что очень высока. Тогда нужно, назначая время, строго отмерять его: тридцать минут в день, час в день.

Если вы будете общаться с каждым человеком три-четы-ре раза в день, то, как мы уже говорили, вы просто потонете в этих хаотических взаимодействиях. Идеальная картина взаимодействия с персоналом – один раз в неделю. Но это пока еще в будущем. Первый шаг в формировании дистанции с сотрудниками – добейтесь общения с ними в строго отведенное время раз в день.

Почему это так важно? Такой регламент вынудит ваших подчиненных предельно грамотно планировать свою работу и свое время.Кроме того, им придется задавать четко сформулированные вопросы, чтобы за выделенные им полчаса успеть получить от вас исчерпывающую информацию.

На письма имеет смысл отвечать раз в сутки. Если нет никаких срочных и важных дел, в почтовый ящик следует заглядывать только один раз в день, отвечая на все письма своих подчиненных. Помните, сотрудники должны думать сами!

Теперь второй принцип относительно доступа, который вы должны навсегда усвоить. Следует воспитывать в людях пунктуальность и лаконичность в вербальном общении с вами.

Они обязаны, занимая ваше время, задавать уже сформулированные вопросы. Внедряйте это в практику ежечасно.

Всегда на обобщенные и размытые вопросы типа «Что мне делать?» отвечайте следующим образом: «А как думаешь ты сам?», «Каковы твои варианты?». Ни в коем случае не давайте готовый ответ. Здесь действует тот же принцип – сотрудники легко привыкают к готовым решениям начальника. Ведь в этом случае думает за них босс, что освобождает людей от столь тяжкого мыслительного труда и оставляет за ними лишь исполнение готовых решений.

Итак, вы заставляете сотрудников рассуждать, отвечая на ваш вопрос – «Хорошо, что ты предлагаешь?». Таким образом, они должны к вам приходить с уже готовым ответом на свой же вопрос. И очень часто, как показывает практика, этот ответ будет правильным. И вы, вместо долгих и нудных объяснений, просто отвечаете: «Молодец. Отлично. Делай». Все!

Так вы изрядно экономите свое время. В противном случае вам бы пришлось объяснять, как делать, почему именно так правильно, в какой последовательности нужно действовать. Вместо этого вы просто подтвердили догадку сотрудника или скорректировали его мысль: «Отлично, но это сделай так, а это вот так». Помимо всего прочего, это очень сильно развивает ваших сотрудников.

Перейдем к задаче № 3. Когда к вам поступают новые проекты, возникает необходимость в новых действиях, первая мысль, которая должна возникнуть, такова: «А кто это будет делать?»И ответ «Я» на этот вопрос категорически исключен. Вы должны быть последним в этом списке.

У нас, например, любой проект, даже очень и очень крупный, начинается с мысли: «Кому мы поручим его реализацию?»

Итак, первый этап – кому вы поручите данную техническую задачу. Следующая стадия – когда у вас появляются менеджеры, на которых вы можете возлагать проекты (об этом поговорим чуть позже), и вы начинаете задавать вопрос: «А кто будет руководить проектом?», делегируя не задачи, а управление. Ведь исполнители и менеджеры – это уже проблемы назначенного вами руководителя. Кого он будет нанимать, кому поручать задачи, где искать фрилансеров, как станет избирать ответственных и так далее.

Следующий вопрос – есть ли смысл в личных встречах с заказчиками больших проектов? С самыми крупными клиентами – да. Их стоит обслуживать персонально. Но даже с ними можно обходиться хитрее. Как, например, делаем мы. Для крупных клиентов у нас всегда есть менеджер проекта, который решает все текущие вопросы. И на первую встречу с клиентом мы всегда идем вместе. И если это достаточно крупный заказчик (например, оплативший консалтинг на сумму от миллиона), то на первой встрече все обговариваем вместе.

На встречу заказчик обычно приводит руководителей, которые будут подключены к этому проекту. Мы обсуждаем ключевые пункты, условия и так далее. Решаем, как будет происходить взаимодействие. Оставляем для взаимодействия от себя – менеджера, а со стороны заказчика – каких-либо линейных руководителей. Но если компания не очень крупная, то иногда остается и сам заказчик.

Мы подключаемся к проекту в ключевых пунктах примерно раз в месяц. Организуем генеральное совещание и обсуждаем все важные вопросы. Вот пример работы с крупными заказчиками.

Конечно, с крупнейшими, глобальными заказчиками вы встречаться будете сами. Но это будут какие-то 10–20 % клиентов, доход от которых будет составлять 80–90 % всей вашей прибыли. А во всех остальных случаях старайтесь сбрасывать с себя рутинные переговоры.

Что интересно, в этом способе самое сложное – пересилить себя, переступить через гарантию качества «своих рук»,

и чем дольше вы в бизнесе, тем тяжелее это сделать. У нас очень и очень много клиентов, развитие компаний которых останавливается именно по той причине, что они привыкли слишком многое делать своими руками.

Год назад у нас был клиент, являющийся главой по-настоящему крупной компании, занимающей достаточно солидное место на рынке фармацевтики и товаров для здоровья. Так он до сих пор в случаях, когда водители его автопарка допускают серьезные ошибки, садится за руль и сам развозит заказы клиентам.

И ситуация эта выглядит довольно забавно. Мы его спрашиваем: «Ты понимаешь, что тебе категорически не нужно развозить самому заказы?» «Да, понимаю, – отвечает он. – Я знаю, что не должен этого делать. Причем, я отчетливо понимаю, что за те деньги, которые я теряю, пока сам развожу товар, можно нанять пятерых водителей, которые развезли бы все это в считанные минуты. Но я не могу себя переломить. Как только вижу, что на данном участке сбой, меня просто тянет залезть туда и исправить». Но это, конечно, самый яркий пример.

А что касается вас, дорогие читатели, если вы подумаете, то наверняка найдете подобные стороны характера и у себя. Возможно, вы закатываете рукава и сами лезете в какую-то текучку, выписывая счет клиенту или подкручивая баннер на сайте.

Нам кажется, это свойственно всем. Ведь мы не идеальные хладнокровные начальники. Вот мы, например, бывает, залезаем в корпоративную почту, видим какое-нибудь письмо и понимаем, что если ответим на него, то обязательно еще на пару штук баксов чего-нибудь продадим. И, конечно, отвечаем.

И тут же бьем себя по рукам и говорим: «Нельзя этого делать». Ведь даже в том случае, когда данное действие несет локальную пользу и прибыль, это остается неправильной привычкой, которую следует в себе менять. Но, наверное, это такое же явление, как у курильщиков, которые пытаются бросить, но где-нибудь обязательно дернут одну сигаретку.