Дмитрий Маслов - Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество

Достижений мало, а призов и премий много. Загадка!

Вручение таких призов – это особый бизнес, которым на Западе занимаются именно потому, что это востребовано на Востоке. Предприятие сначала получает или опросный листочек или сразу приглашение на вручение приза. Если вспомнить один из способов продвижения услуг туристическими фирмами, то аналогия будет полной. К вам подходят на улице или в магазине и дают лотерейный билет, советуя тотчас же определить, а не выигрышный ли он. А вы тут же видите, что выиграли поездку или приз. Самое интересное в этой лотерее, что абсолютно все билеты выигрышные. Платить в результате все равно будете вы. И за все.

Хотя, с другой стороны, эти призы выполняют положительную функцию компенсации за неудачи, происходящие на многих предприятиях. Если бы читатель видел, с какой гордостью руководители показывают экспертам эти «призы», как у них загораются при этом глаза. Для получения таких «призов» не надо прилагать никаких усилий, не надо проводить самооценок, писать отчетов, принимать комиссию экспертов и демонстрировать ей свои достижения в области управления. Надо только перечислить несколько тысяч долларов и поехать на торжественное вручение «приза» в Америку или в Европу.

Самое интересное в этой лотерее, что абсолютно все билеты выигрышные. Платить в результате все равно будете вы. И за все.

Гордиться любым призом, любой премией можно только тогда, когда понятно, за что именно выдана эта награда, каковы критерии премии, в чем конкретно заключается победа. Нехорошо брать призы непонятного происхождения. Это проявление неуважения к своему предприятию. За его же деньги.

Кстати, геркулес из этой пачки, с нарисованной золотой пальмой, пришлось очень долго варить, чтобы получилась нормальная овсяная каша.

Отделяем зерна от плевел

Международные «лжепремии» за качество, а-ля «золотая пальма», на самом деле, дискредитируют национальные программы признания лучших продуктов и услуг, также как «100 лучших товаров России», награды за качество и достижение совершенства в бизнесе.

Современные широко распространенные и признанные в мире премии в области качества – Премия Болдриджа и Европейская премия качества – не просто награды за победу в конкурсах: они формируют национальную политику в области качества Америки и Европы. За годы своего существования с 1987 г. Премия Болдриджа сформировала принципиально новый подход к управлению компаниями. Президент США Дж. Буш на церемонии вручения премии 2000 г. отметил: «Критерии премии Болдриджа являются отличным стандартом для компаний в борьбе за превосходство в бизнесе. Это возможность посмотреть на себя глазами потребителей и рынка. Премия Болдриджа становится мировым стандартом, подтверждением тому является растущее число аналогичных программ по всему миру».

Именно на основе критериев Болдриджа разработана и адаптирована к национальной практике менеджмента Японская премия качества Соиси Саба, экс-председатель комитета конкурса, выступая на форуме Азиатской организации производительности в 1999 г., обосновал появление Японской премии качества следующим образом: «Успех премии Болдриджа в деле совершенствования систем управления показал, что японским компаниям следует не только заботиться о качестве своих продуктов и услуг, но и уделять пристальное внимание качеству менеджмента. В связи с этим в Японии встал вопрос о создании национальной премии в области качества».

Японская премия качества вобрала в себя лучшее из современных подходов к управлению и разрабатывается с учетом практического опыта применения систем контроля и управления качеством во всем мире.

С 1996 г. Японская премия вручается организациям, достигшим высоких результатов в построении качественной системы управления, ориентированной на потребителя. За семь лет более 100 компаний приняли участие в конкурсе; 14 из них стали лауреатами премии (среди них «NEC», «Ri-coh», «Fuji-Xerox», «Pioneer» и другие компании с мировым именем). Опыт этих организаций, их оригинальные подходы к улучшению системы менеджмента получили широкое признание в бизнес-сообществе Японии.

Японскую премию качества часто противопоставляют премии Деминга, и эти конкурсы рассматриваются как конкурирующие между собой. Однако это не совсем так.

Несколько слов о премии Деминга. «В основе качества продукции лежит качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, т. е. такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы», – это основная идея лекций доктора Деминга из Америки, который был приглашен в 1950 г. выступить перед ведущими промышленниками Японии. В 1951 г. Японский союз ученых и инженеров (JUSE) в знак благодарности доктору Демингу за развитие идей качества в Японии учредил престижную ежегодную премию его имени – премию Деминга. Она является первой и по сегодняшний день одной из самых престижных и уважаемых наград в области качества, способствуя распространению философии TQM, особенно в странах Юго-Восточной Азии.

Принципиальное отличие двух японских наград за качество в следующем: в то время как большинство организаций, участвующих в конкурсе Деминга, нацелены в первую очередь на завоевание премии, компании-соискатели Японской премии качества не стремятся во что бы то ни стало победить. Комитет конкурса позиционирует премию как модель для самооценки организации, как часть стратегии совершенствования.

В России Правительством Российской Федерации в области качества Премия вручается. В основу национального конкурса положены критерии Европейской премии качества и модель совершенствования Европейского фонда управления качеством (ЕФУК, или более используемая английская аббревиатура EFQM). Правительство России и организатор конкурса – Ростехрегулирование (бывший Госстандарт) – считают своей задачей вывод качества менеджмента на принципиально новый, более высокий и современный уровень, что позволит российским предприятиям успешно конкурировать не только на российском, но и на мировом рынке.

Однако несмотря на то, что количество участников за годы вручения премии подбирается к 1000 (неплохая цифра на фоне национальных премий по качеству других стран), а победителей – к 100, у половины лауреатов после победы в конкурсе пошли вниз основные результаты их бизнеса, кое-кто даже свернул бизнес, некоторые победители вообще не поняли что они выиграли. Например, завод-лауреат через три года после победы написал в одном центральном журнале по качеству, что они никак не могут понять, что такое ИСО 9001, и собираются заключить консультационный договор на «это» с местным ТЮФом.