Дмитрий Маслов - Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество

1b. Лидеры вовлечены в деятельность по разработке, внедрению и постоянному совершенствованию системы менеджмента организации.

1c. Лидеры участвуют в работе с потребителями, партнерами и представителями общества.

1d. Лидеры укрепляют культуру совершенствования, вовлекая в этот процесс работников.

1e. Лидеры определяют необходимость изменений и способствуют успешному их проведению.

Каждый из 32 субкритериев соответственно имеет несколько зон охвата (направлений для оценки/измерения). Таких «точек приложения» в модели более 300. Например, субкритерий 2a «Политика и стратегия основана на текущих и будущих нуждах и ожиданиях заинтересованных сторон» состоит из следующих зон или областей для оценки:

2а1. Понимание рынка и рыночного сегмента.

2а2. Понимание и прогнозирование нужд и ожиданий заинтересованных сторон.

2а3. Прогнозирование развития рынка и действий конкурентов.

Стрелки отражают динамический характер Модели. Они показывают, как инновации и обучение помогают улучшить возможности, что, в конечном итоге, отражается на результатах.

Каждый критерий имеет бальную оценку, общая сумма по всем критериям составляет 1000 баллов. Вес каждого критерия для каждой организации устанавливается экспертами EFQM и многочисленными пользователями Модели и может меняться с учетом накапливаемого опыта и перемен во внешней среде. Группы «Возможности» и «Результаты» имеют эквивалентные максимальные оценки – по 500 баллов каждая группа, что показывает одинаковую важность как потенциала организации, так и того, насколько успешно этот потенциал реализуется. В российской модели до 2006 года 550 баллов было отведено для первых пяти групп «Возможности» и 450 – для четырех критериев группы «Результаты».

Фундаментальные концепции EFQM

Нет (или почти нет) смысла начинать применять Модель до тех пор, пока вы не «вживите» в деятельность организации «фундаментальные концепции», которые формируют основу философии всеобщего качества EFQM. Ниже мы приводим содержание фундаментальных концепций EFQM с нашими дополнительными комментариями

Совершенно очевидно, зачем EFQM предлагает и Модель, и Фундаментальные концепции. Концепции – это философия, которую не всегда просто применить на практике, это – принципы управления любой организацией. Модель, в свою очередь, – прикладной инструмент, разработанный с целью применения для улучшений.

Связаны ли Концепции и Модель? Полагаем, что прямую связь всех Концепций и всех элементов Модели разглядеть сложно. Более того, искать эти связи нет прямой необходимости для пользователей Модели. Мотор автомобиля тоже заключает в себе множество концепций (принципов, физических законов и т. д.), но эти концепции преобразованы в инженерное решение, подробности же этой метаморфозы мало кого из автолюбителей интересуют.

Конечно, Модель – это не автомобиль, и взаимосвязь с Концепциями уловить гораздо легче. Являясь европейской интерпретацией философии TQM, концепции EFQM могут легко восприниматься организациями, где принципы всеобщего качества заложены на генетическом уровне, хотя это утверждение тоже спорно – там тоже люди, и они тоже грешны. Но тем более тяжело воспринимать философию качества бизнесу на территории постсоветского пространства. Но это тема для отдельного обсуждения.

Смысловым завершением «полного пакета» совершенствования бизнеса по версии EFQM является матрица оценки RADAR.

RADAR – это оценочный механизм на базе модели EFQM. За аббревиатурой RADAR кроется цикл оценки системы: Results (Результаты) – Approach (Подход) – Deployment (Внедрение, развертывание подхода по уровням организации) – Assessment and Review (Оценка или самооценка) и Пересмотр (анализ для пересмотра и попыток актуализации).

Четыре стадии цикла определяют для пользователей Модели следующие этапы оценки (самооценки):

Таким образом, группа критериев «Результаты» оценивается соответственно по показателю Results, а критерии группы «Возможности» анализируются с учетом Approach, Deployment, Assessment and Review. Как можно предположить с первого взгляда, модель предполагает оценку «справа налево». Один из идеологов модели EFQM и «гуру» самооценки – Тито Конти говорит на этот счет следующее: «Когда появились модели TQM, включавшие в оценку результаты, то считалось само собой разумеющимся, что последовательность проверки должна быть следующей: сначала – возможности, затем – результаты (слева направо, согласно моим определениям). Это согласуется с идеей о том, что оценка результатов была только дополнением к оценке соответствия модели, придавая проверке дополнительную эффективность. В действительности, это может быть верно для аудитов контроля и измерения, но это уже не действует, когда цель оценки – диагностическая. Диагностика всегда идет от симптомов к причинам, от результатов – к вызвавшим их организационным причинам». Такая диагностика (то есть «самооценка») является «профилактическим исследованием». Для исследования нашей системы качества или системы управления мы, в самом деле, должны пойти от результатов к подходам, а для участия в конкурсе, для проверки внешними экспертами, мы должны описать сначала подходы, а потом дать данные о наших результатах.

Самооценка на базе модели EFQM

Продолжим следить за ходом рассуждений Т. Конти, который отмечает важность следующего момента при использовании Модели необходимость четко разделять конкурсную оценку и самооценку. Конкурсная оценка представляет собой оценку организации независимыми третьими лицами – экспертами – премии качества в рамках Европейского конкурса качества (или национальных, региональных, местных конкурсов, построенных по образу и подобию Европейской премии). Здесь процесс оценки подобен аудиту.

Диагностическая самооценка (хотя быть может уже пора говорить о «профилактической самооценке», о «профилактике системы управления») возникла как составная часть премий по качеству, но вскоре завоевала отдельное место в арсенале менеджеров. Вначале самооценка представляла собой только внутренний аудит, затем акцент сместился на диагностику по баллам, что помогло организациям сопоставлять свои результаты с эталоном, лидерами и конкурентами, определять свой уровень совершенства. Сегодня же диагностическую самооценку следует воспринимать как критический самоанализ, который вместе с бенчмаркингом (см. следующуюглаву) является неотъемлемой частью цикла непрерывного совершенствования в лучших организациях.

Схема процесса самооценки изображена на рисунке.

Ценность модели EFQM – думать, думать и еще раз думать

Существует два мнения относительно того, как использовать Модель. С одной стороны, Модель может и должна меняться для каждой отдельной организации, учитывая специфику ее бизнес-практики. С другой стороны, Модель универсальна и не требует никаких изменений. Обсудим «за» и «против» каждой из позиций. В начале практики самооценки проще всего использовать стандартную Модель и сравнивать свои результаты с другими предприятиями, начинающими самооцениваться по Модели. Успешно развивающемуся предприятию, накопившему определенный опыт применения Модели, может стать скучно использовать все время одну и ту же Модель и может придти в голову идея изменения чего-либо в Модели. Подобный процесс происходит при разработке отраслевых моделей, в которых стандартная Модель претерпевает некоторые изменения. Например, известны в некоторых европейских странах Модели для организаций здравоохранения, для учебных учреждений (в России также есть конкурс Министерства образования для вузов, основанный на российской модели, а первый вузовский конкурс был проведен в 2001 г.).