Дмитрий Маслов - Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество

– отсутствует понимание того, что менеджер – это управляющий (менеджером у нас чаще всего называют коммерческих агентов); низок уровень жизни; большинство субъектов РФ потребляет больше, чем производит;

– высшие руководители предприятий ни за что конкретно не отвечают, на многих предприятиях ответственность их обозначена очень слабо;

– специалисты в области качества, руководители подразделений по качеству стоят на иерархической лестнице подавляющего большинства российских предприятий гораздо ниже других специалистов и руководителей других подразделений…

Наверняка можно добавить еще аргументов. Но интереснее рассмотреть более пристально российский стиль управления, особенности национального менеджмента.

Часть 2

Критическая

Российские «Смертельные болезни»

Анализ практики управления предприятиями убедительно свидетельствует: она не соответствует современным представлениям, для которых характерно осознанное и постоянное повышение эффективности системы управления. Опыт большинства российских руководителей основан на знаниях и умениях, приобретенных в административно-командной системе управления, в наследство от которой досталось множество управленческих «болезней».

Ошибки, часто встречающиеся в российской управленческой практике и присущие всем нашим предприятиям, можно классифицировать. Рассмотрим их в блоках, названных по ключевым словам.

Управлять процессами гораздо проще, чем людьми, поэтому деятельность предприятия целесообразно представлять как совокупность процессов. Для этого процессы надо выделить, описать, установить количественные показатели и показатели качественного выполнения той или иной работы. Однако в России сегодня пытаются управлять только людьми.

Пока предприятие не управляет всеми своими процессами (а так обстоит дело почти повсеместно), преждевременно сертифицировать систему качества по ИСО 9000.

Рассмотрим пример выделения вспомогательного управленческого процесса с определением его начала, а также показателей качества проделанной работы.

Стандартное мероприятие на всех предприятиях – проведение ежедневной планерки или оперативного совещания. Этот процесс связан с другими процессами управления предприятием так тесно, что часто неясны его границы. Тем не менее мы можем назначить началом этого процесса момент рассылки протокола предыдущего совещания. После того, как все участники мероприятия получили задания для себя и своих подразделений, мы можем сформулировать и перечислить показатели качества работы. Однако прежде надо понять, зачем проводятся оперативные совещания. Их назначение на всех предприятиях различно, следовательно, и показатели на разных предприятиях должны быть разными, кроме одного общего – отрезка времени, прошедшего от указанного начала совещания до фактического. По одному этому показателю можно наблюдать динамику повышения управляемости предприятия.

Вариант 1.Директор собирает начальников отделов, чтобы в очередной раз попытаться решить хоть какие-нибудь проблемы. На таком совещании директор не будет пытаться понять, почему сотрудники столь безынициативны, станет повышать голос на подчиненных, а в самом конце задаст сакраментальный вопрос: «Есть у кого-нибудь вопросы?»

Это мероприятие служит для того, чтобы директор в очередной раз убедился, что он лично сделал все возможное для решения проблем, а вот его подчиненные – не все.

Главный показатель качества процесса по первому варианту – степень готовности подчиненных к решению поставленных задач. Показатель субъективный, его определяет сам директор на глазок по одному ему понятным признакам. Много ли сотрудники сделают для повышения эффективности производства реально – понять очень сложно, чаще всего невозможно.

Вариант 2.Совещание проводится для того, чтобы выявить основные причины проблем и найти решение. Проходит в стиле «мозгового штурма», тщательно готовится и бывает весьма полезным. Методы, цели и смысл проведения таких совещаний всем понятны и зафиксированы в письменных методиках.

Показатели качества процесса по второму варианту могут быть следующими:

– время, затраченное на совещании для того, чтобы все участники поняли, о чем именно идет речь;

– соотношение обсуждаемых вопросов и решенных задач;

– соотношение проведенных «мозговых штурмов» и постоянных проблем.

Первый вариант процесса встречается чаще всего в России, а второй – во всех развитых и во многих развивающихся странах.

Наши предприятия настолько далеки от практики проведения тендеров, что даже при выборе фирмы, которая будет готовить предприятие к сертификации системы качества, редко возникает мысль о проведении тендера. Договор чаще всего заключают с первой же фирмой, попавшей в поле зрения руководства, а после сертификации не всегда проводят анализ эффективности системы качества.

Даже лучшие российские предприятия часто не догадываются запросить у своих поставщиков планы по разработке их систем управления качеством.

Работа с поставщиками, в той или иной форме, проводится только с самыми крупными или основными. Общепризнано, что на мелких, эпизодических поставщиков можно даже внимания не обращать. Часто не определена степень влияния на продукцию предприятия качества тех или иных поставляемых товаров, услуг, комплектующих. Неизвестно влияние качества системы управления предприятия-поставщика на конечную продукцию предприятия-потребителя.

Наблюдается стремление не учиться у других, а лишь копировать готовое. Образование и подготовка кадров рассматриваются как издержки, а не инвестиции.

В обучение сотрудников предприятия стараются много не вкладывать, так как в условиях значительной текучести кадров это просто потеря денег. Разобраться в том, что первично – текучесть персонала или отсутствие системы постоянного повышения квалификации работников, можно только, изучив этот вопрос.

Обучение высшего руководства проводится, как правило, с выездом в развитые страны и, желательно, с неутомительным графиком занятий. На территории России наши директора не могут обучаться чаще всего из-за нехватки времени. На обучение руководителей среднего звена высшее руководство иногда смотрит с опаской и непониманием, действуя по принципу – «семь раз отмерю, один раз пусть обучится».

Анализ эффективности обучения проводится редко. Не определены приоритеты в обучении. Лишь на нескольких российских предприятиях проводятся опросы сотрудников для выявления их потребностей в обучении, но и в этих анкетах вы не встретите вопроса о желании сотрудников учиться всеобщему управлению качеством.