Константин Бакшт - Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке

Смотрите, как здесь срабатывает классическая рекламная модель AID A: Attention – Interest – Desire – Action! Ролики бросаются Вам в глаза, привлекают Ваше внимание. Отсюда вырастает интерес — что же это так рекламируют? Учтите, это была первая массированная реклама интернет-сайта в истории нашего города. Из интереса возникает желание совершить нужное нам действие — зайти на сайт. Куда идти, указано в нашей рекламе, – не ошибешься, не промахнешься! А там уж мы приложили все усилия, чтобы наш интернет-портал был в чем-то интересен и полезен для большинства посетителей. И чтобы, зайдя на него в первый раз, они захотели вернуться вновь и вновь.

И все же тем, что наш портал стал не просто успешным и популярным интернет-сайтом, а занял положение доминирующего интернет-ресурса своего региона, мы обязаны собственной… кадровой ошибке.

После одного из конкурсов – при формировании четвертого отдела продаж – к нам на работу устроился Дмитрий. Он был молод, неглуп, активен и очень амбициозен. Карьерист – пробы негде ставить. Казалось, ради карьеры он готов практически на все – будет вкалывать, браться за любую тяжелую работу, если это необходимо для дела. Такой типаж нам тогда очень нравился. Настолько, что через некоторое время Дмитрия назначили на управленческую позицию. Более того, к этому моменту у нас в Компании работали два приятеля Дмитрия – два Андрея. Фактически оба пришли по его рекомендации. Конечно, каждый из них участвовал в конкурсном отборе. Но я подозреваю, что Дмитрий в подробностях рассказал им, как будет проходить отбор. Они тщательно подготовились и, конечно же, выиграли конкурс.

Эти трое – Дмитрий и два Андрея – раньше состояли в одной студенческой ассоциации, которая задействовала студентов в различных некоммерческих, полукоммерческих и благотворительных проектах. Они приобретали опыт решения сложных задач, управления людьми, навыки лидерства. А заодно из них делали карьеристов, причем самой худшей разновидности. К сожалению, всех ребят без исключения в той ассоциации превращали в «корпоративных попрыгунчиков». Их воспитывали на принципах крайнего эгоизма. Приучали к тому, что карьера, статус, зарплата и бонусы – это все. А организация, в которой ты работаешь, – ничто. Все равно ты в ней ненадолго!

Общая стратегия «корпоративного попрыгунчика» такова. При поиске работы нужно претендовать на ключевые, а лучше – руководящие позиции. Выбирать следует перспективные средние и крупные организации. Лучше всего – быстро растущие. Ведь когда бизнес стремительно развивается, он постоянно испытывает дефицит в руководителях. Когда «попрыгунчика» берут на работу в такой организации, его задача – максимально выложиться в первые несколько месяцев. Так он произведет суперблагоприятное впечатление на руководство и сразу же получит повышение – переместится на следующую ступеньку корпоративной лестницы.

Понятно, что такое ускоренное повышение – всегда аванс, данный в расчете на будущие успехи. После этого руководство будет долго присматриваться к работе свежеиспеченного руководителя, чтобы решить, насколько он оправдывает оказанное ему доверие. Следующего повышения в ближайшее время ждать не приходится. Раз так – нечего на него и рассчитывать! Сразу же после повышения «попрыгунчик» резко сбавляет обороты. И немедленно начинает искать работу в других организациях. Он пользуется тем, что теперь находится на более высокой ступеньке корпоративной иерархии. И, значит, может претендовать на более высокую позицию при очередном трудоустройстве. Впрочем, самые незатейливые из числа «попрыгунчиков» принимаются активно рассылать свои резюме… с первого дня работы на новом месте. Даже не разобравшись, в какую Компанию они попали. Разумеется, на следующем месте работы история повторяется. Так «попрыгунчик» и скачет с места на место, делая виртуальную карьеру, пока наконец не свернет себе шею. Или пока не попадет в корпоративный рай, где платят много денег, делать не нужно абсолютно ничего, а все время можно тратить либо на личные дела, либо на внутрикорпоративные интриги.

Крайне прискорбно, что в той студенческой ассоциации целенаправленно развращали, портили активных и амбициозных молодых людей. Причем всех без разбора. Просто кто-то развращался быстрее, кто-то медленнее, а кто-то успевал сбежать. Мы, к сожалению, получили три в полной мере развращенных «подарочка». Только поняли это не сразу.

Сначала мы решили, что наши амбициозные ребята возглавят коммерческий блок создающегося интернет-портала. Дмитрий получил соответствующую руководящую должность. Вместе с ним в это же подразделение был переведен один из Андреев. Второй Андрей продолжал работать в отделе продаж.

Вскоре после назначения Дмитрия на новую должность мы поняли, что цели, интересовавшие его в рамках нашей Компании, достигнуты. Больше ему ничего от нас не нужно. А сам он ничего нам дать не может, да и не хочет. Андрей, работавший с ним в связке, тоже начал резко сбавлять обороты. Вдобавок оказалось, что мальчики-то, откровенно говоря, недалекие. Пока мы разговаривали с ними о традиционных вопросах бизнеса и продаж, казалось, что они очень даже неплохо соображают. Когда же дело дошло до того, что в бизнес-учебниках не написано, то есть до разработки и реализации концепции регионального интернет-портала, выяснилось, что наши «попрыгунчики» не способны понять элементарных вещей. Причем мы объясняли им эти элементарные вещи раз за разом, но до них все равно не доходило. В результате все вопросы, поднимавшиеся группой разработчиков, обсуждались напрямую с Юрием и со мной. Юрий, кстати говоря, с самого начала был идейным вдохновителем и ангелом-хранителем проекта zzzbc.ru И в успехе этого проекта – колоссальный вклад Юрия. А Дмитрий и Андрей считали себя большими начальниками, но при этом не знали, на какой стадии находится разработка. И главное – совершенно не понимали, как будет раскручиваться сайт.

Тут я должен заметить, что большинство идей, способствовавших развитию «Руснета», было придумано и воплощено в жизнь вследствие успешного использования творческих конфликтов. Ни директора, ни ключевые сотрудники Компании не были единомышленниками в том смысле, который предполагает наличие одной и той же точки зрения, общей для всех. Отнюдь нет! Чаще всего наши мнения по ключевым вопросам расходились кардинально. Мы могли дискутировать неделями и месяцами и часто так и не приходили к консенсусу. Но когда одна из точек зрения развивалась до стадии, на которой ее можно было реализовать с хорошими шансами на успех, мы решались и рисковали. Практически все самые важные шаги в развитии бизнеса сопровождались ожесточенными спорами. И лишь в немногих случаях все директора достигали согласия на момент, когда эти шаги уже начинали реализовываться.

Огромную роль в использовании этих творческих конфликтов играл наш директор Юрий. Благодаря ему мы могли сколько угодно спорить и отстаивать свои позиции, при этом понимая, что на самом деле мы союзники и все заинтересованы в процветании нашей Компании. Это требовало от него немалого такта и безграничной выдержки. Честно говоря, я сам неоднократно находился в жесткой оппозиции к Юрию по тем или иным вопросам развития бизнеса. И ко мне ни разу не применялось никаких репрессивных мер. Более того, частенько все заканчивалось тем, что к реализации принималась моя, а не его точка зрения. Из этого можно сделать вывод, что Юрий достиг весьма высокого уровня в профессиональном управлении, который остается недостижимым для большинства известных мне российских директоров.

Читать дальше