Константин Бакшт - Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке

Спланированная нами реорганизация была полностью проведена в течение трех месяцев с момента судьбоносного совещания. При этом нам пришлось принять на работу только одного нового сотрудника. Причем на низовую должность – на позицию ночного дежурного.

Выигрыш, достигнутый за счет жесткой специализации подразделений и сотрудников в рамках техотдела, оказался весьма существенным. Уже на следующий месяц после завершения реорганизации объем выполняемых техотделом работ увеличился в 2,5–3 раза. Сначала технические специалисты разгребли основные накопившиеся проблемы. А затем получили возможность тратить часть своего времени и сил на решение задач стратегического развития сети. Сроки подключения Клиентов резко сократились. С этого времени большинство подключений по радиоканалам выполнялось за две-три недели. А на подключение по локальной сети уходило не более недели, обычно – от трех до пяти рабочих дней.

После реорганизации отдела мы принимали сотрудников с рынка труда только на позиции ночных дежурных, специалистов службы поддержки Клиентов и дежурных специалистов техотдела. После начальной адаптации, когда становилось ясно, что новый сотрудник более или менее справляется со своими обязанностями, его приглашали на беседу с системными администраторами. Те обрисовывали новичку перспективы профессионального роста в нашей Компании. А затем один из системных администраторов брал над ним шефство. Молодых специалистов направленно обучали построению распределенных сетей передачи данных, 26 уровням семейства протоколов TCP/IP, установке и настройке Unix-серверов. Со временем новички, которые упорно работали над собой, начинали делать профессиональную карьеру. С должности специалиста службы поддержки Клиентов их переводили на позицию дежурного специалиста техотдела. Оттуда – на позицию системного администратора второго уровня и т. д. Если же новичок не хотел учиться и развиваться, мы довольно быстро от него избавлялись.

Реорганизация техотдела стала одним из переломных моментов в истории Компании. Последние полтора года до реорганизации наша работа с Клиентами была одним сплошным кошмаром. Серьезные сбои в обслуживании имеющихся Клиентов с ужасающей регулярностью возникали несколько раз в неделю. А всех без исключения новых Клиентов подключали к нашей сети с вопиющими задержками.

Зато после проведения реорганизации уровень обслуживания Клиентов повысился многократно. Если раньше нормой были проблемы и претензии, то теперь нормой стало качественное обслуживание Клиентов и приемлемые сроки их подключения.

Разумеется, даже после реорганизации техотдела в нашей сети осталось немало узких мест, которые создавали проблемы Клиентам. Чтобы выявить и устранить все узкие места и обеспечить качественное обслуживание всех без исключения Клиентов, мы запустили так называемую VIР-программу, направленную на повышение качества работы с Клиентами. В рамках этой программы наши коммерсанты выезжали к Клиентам, беседовали с ними и тестировали скорость и надежность их доступа в Интернет. Вся собранная информация отражалась в специальных анкетах. За три месяца были проведены сотни встреч. Ни один ключевой Клиент нашей Компании не был оставлен без внимания. Потом специалисты техотдела много месяцев работали над устранением выявленных сбоев и недочетов. VIP-программа имела колоссальное значение для системного повышения качества услуг, предоставляемых нашей Компанией. Подробнее о проведении VIP-программы Вы можете прочитать в моей книге «Усиление продаж» (ИД «Питер», 2009–2011).

Некоторое время мы гордились работой нашей Компании. До тех пор, пока я не принял участие в тренинге для первых лиц, проводимом Ниной Хрящевой и Александром Гурихиным. Одним из практических заданий на этом тренинге была презентация своего бизнеса с точки зрения отличий от конкурентов и конкурентных преимуществ. Когда подошла моя очередь презентовать свою Компанию, в числе прочего я гордо заявил, что мы можем обеспечить высокоскоростное подключение к Интернету всего за 15 дней. В то же время все наши конкуренты обеспечивают подобное подключение только по выделенным линиям ГТС. И уходит на это минимум два-три месяца.

Среди участников тренинга был господин Колесниченко, генеральный директор крупного завода по производству железобетонных конструкций. Он обрушился на меня, как удар молота: «О каком это конкурентном преимуществе Вы говорите? За подключение к Вашей сети я должен заплатить немалые деньги. Несколько тысяч долларов. Если я плачу такие деньги, очевидно, что подключение мне необходимо срочно. Вчера! В крайнем случае, завтра. О каком достойном сервисе Вы пытаетесь рассказывать, если не можете обеспечить мне подключение немедленно и я должен ждать целых две недели?»

Конечно, я пытался спорить, как-то аргументировать свою позицию. Но очень быстро понял, что господин Колесниченко прав. А мы не правы. Если Клиент чего-то по-настоящему хочет, наша приоритетная задача – дать ему именно это. Конечно, если пожелания Клиентов объективно находятся за гранью возможного – тут уж ничего не поделаешь. Но разве оперативное подключение Клиентов к нашей сети настолько невозможно? Возможность как раз была. Общая продолжительность работ, необходимых для подключения Клиента к Интернету через нашу сеть по радиоканалу в подавляющем большинстве случаев не превышала одного рабочего дня. Как теоретически, так и практически мы могли подключить Клиента к нашей сети в течение суток после поступления денег на наш расчетный счет. То есть настолько оперативно, насколько Клиент мог бы мечтать.

Почему же мы не подключали Клиентов так быстро, как могли? Субъективных причин можно придумать кучу: нужно соблюдать очередность работ, не всегда имеется в наличии необходимое оборудование… Но объективная причина была только одна: до сих пор мы не ставили перед собой цель сделать подключение Клиентов к нашей сети по-настоящему оперативным.

И тогда прямо на тренинге я сформулировал для нашей Компании стратегическую цель по скорости подключения Клиентов: «С…месяца… года максимальный интервал времени на подключение Клиента к нашей сети по радиоканалу не должен превышать пяти рабочих дней от прихода платы Клиента за подключение на наш расчетный счет до подписания Клиентом акта выполненных работ. При этом средний интервал подключения Клиента должен составлять два рабочих дня. Тогда при необходимости мы сможем подключать к нашей сети значительное количество Клиентов с максимально возможной оперативностью – в течение суток после прихода к нам денег Клиента».

Первое, что я сделал, вернувшись с тренинга, – ознакомил со своим предложением директора и генерального директора «Руснета». Они одобрили постановку заявленной мною цели и решили, что Компания будет работать над ее достижением. Присутствовавший на совещании технический директор заявил, что моя идея – блажь. И что все равно у нас ничего не получится.