Константин Бакшт - Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке
- Название:Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:неизвестно
- Год:неизвестен
- ISBN:нет данных
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Константин Бакшт - Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке краткое содержание
В этой книге я расскажу Вам о тех ключевых моментах и закономерностях, на которые следует обратить особое внимание при создании и развитии бизнеса услуг. Основой издания послужил мой шестнадцатилетний опыт ведения бизнеса, а также опыт, полученный мной в процессе консультирования собственников компаний.
Как на самом деле создается и развивается бизнес услуг? Какие опасности подстерегают Вас при этом? Ответы на эти вопросы Вы найдете на страницах книги. Вы познакомитесь с реальными историями как успешных, так и провальных бизнес-стратегий. Все основные фазы построения бизнеса услуг рассмотрены на примерах реальных предприятий, в создании и развитии которых я принимал участие.
Вы узнаете об эффективных моделях и методиках построения бизнеса услуг. Технологии, о которых рассказывается в книге, проверены на практике. Благодаря их применению бизнес может успешно развиваться, занимать лидирующие позиции на рынке. Как в своем, «домашнем» регионе, так и на обширной территории России и стран СНГ. Надеюсь, именно так и будет в том бизнесе, который Вы строите и развиваете сейчас. Или в Вашем новом проекте!
Я адресую эту книгу собственникам и руководителям коммерческих предприятий, а также тем, кто только создает свой первый бизнес-проект.
Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
Интернет-центры (далее – ИЦ) – это пункты коллективного доступа в Интернет: залы, оборудованные компьютерами, подключенными к Глобальной сети. Любой человек может прийти в ИЦ, заплатить деньги, поработать в Интернете и воспользоваться дополнительными услугами (от распечатки документов до обучения работе в Сети). У одной из Компаний, в которых я работал, имелось несколько ИЦ, расположенных в разных районах города. Географическая распределенность ИЦ, а также их удаленность от головного офиса порождала классические проблемы метрополии и колоний. Управление удаленными подразделениями оказалось ослаблено. Тем важнее было правильно организовать работу и наладить мотивацию сотрудников ИЦ.
Вначале, как и везде, был оклад. Говорили, что сотрудники никак не могут повлиять на то, сколько Клиентов приходит в ИЦ, и поэтому связывать их доходы с доходами ИЦ несправедливо. Анализ, однако, показал, что качество работы с Клиентами в половине случаев (!) определяет, будет ли Клиент пользоваться услугами центра дальше. Или пропадет навсегда после первого визита. А сотрудники, сидящие на фиксированных окладах, не очень-то усердствовали.
На первом этапе были назначены старшие операторы ИЦ, которым дополнительно к окладу выделялось 5 % от бюджетной прибыли их центра за отчетный месяц. Еще 5 % от суммарной прибыли сети ИЦ выделялось ее начальнику. Эта система дала определенные результаты, однако продемонстрировала и свои слабые места.
♦ Рядовые операторы ИЦ по-прежнему не были заинтересованы в работе с максимальной отдачей.
♦ Старшие операторы периферийных (и, соответственно, менее доходных) ИЦ были по определению поставлены в неравные условия со старшими операторами центральных ИЦ. Последние могли получать существенную прибыль, даже не прилагая серьезных усилий.
♦ Система не могла нормально действовать в новых ИЦ, плановоубыточных в первые месяцы после открытия. И это притом, что на этапе раскрутки особенно важна усиленная работа сотрудников.
♦ Поскольку прибыль считалась по данным реально проводимого финансового анализа, источником постоянных трений стали многочисленные затраты, не находящиеся в сфере влияния сотрудников.
В результате система была изменена, после чего зарплата всех сотрудников ИЦ стала рассчитываться по формуле:
3/П = оклад + оклад × (валовая прибыль ИЦ / план по валовой прибыли ИЦ – 0,8).
При этом:
валовая прибыль = касса за услуги ИЦ – объем трафика за месяц × себестоимость мегабайта.
Плановые значения кассы за услуги ИЦ, а также потребляемого объема трафика для каждого из центров утверждались ежемесячно, себестоимость мегабайта бралась из бюджета прошлого месяца. В те годы именно оплата объема трафика (информации, полученной из Интернета) была наравне с зарплатой сотрудников основной затратной частью в работе ИЦ. Таким образом, все сотрудники были заинтересованы в достижении плановых показателей, которые, разумеется, устанавливались достаточно высокими. Сотрудники любого ИЦ получали равный процент премии, а ее размер и разница в доходах определялись разницей в окладах. Большое значение приобрел учет трафика, причем важны были не сами затраты на трафик, а соотношение трафика и кассы за услуги. Допустим, в двух ИЦ касса за месяц примерно одинаковая, но в первом из них потребление трафика на 30 % ниже, чем во втором. Вывод прост: либо во втором ИЦ очень плохо настроены сервер и компьютеры на рабочих местах (это проверяется и исправляется сотрудниками технического отдела), либо активно идет воровство.
ПРАВИЛО
Система оплаты труда должна действовать в интересах Компании, а не наоборот. Если в работе системы обнаружены «дыры» или сбои, ее нужно незамедлительно корректировать. В случае пересмотра системы «на ходу» ситуацию нужно обсудить с сотрудниками. Постарайтесь не оставлять ничего на откуп недомолвкам и догадкам и не ущемлять без нужды финансовые интересы сотрудников!
5.5. Сдельная оплата труда руководителей производства
Система сдельной оплаты труда может широко использоваться не только в коммерческих, но и в производственных подразделениях Компании. Но главное здесь – внедрить эффективную систему оплаты труда руководителей производства. Если сами руководители достаточно опытны, а зарплата будет должным образом стимулировать их к интенсивной работе – результаты, нужные Компании, будут достигаться. Даже если все подчиненные сидят на чистом окладе, руководитель их «построит». При помощи кнута, пряника, дубины и такой-то матери.
Давайте рассмотрим создание подобной системы на конкретном примере. Несколько лет назад мы сотрудничали с одной производственной Компанией, которая специализировалась на изготовлении полиграфической продукции, в основном этикеток и упаковки. В то время у Компании наблюдались сложности как с продажами, так и с производством. Нередки были регулярные выходы из строя оборудования, необходимость повторно выполнять работу из-за несоответствия продукции требованиям заказчика, проблемы с качеством продукции.
В конечном счете нам удалось добиться положительных сдвигов в продажах. Однако куда более весомые результаты Компания получила, приведя в порядок производственный процесс. Кто навел порядок на производстве? Производственные боссы. Откуда они взялись? Кое-кто уже занимал руководящую должность. Еще нескольких руководителей различных подразделений выдвинули мы – подняли с рядовых позиций. Таким образом, число руководителей производства (но не сотрудников Компании!) увеличилось вдвое. Плюс ко всему генеральный директор Компании разработал для них сдельную систему оплаты труда.
Принцип, положенный в ее основу, был прост, но крайне эффективен. Как основной результат производственной деятельности за месяц рассчитывалась разница между оборотом по всем заказам, выполненным в отчетном месяце и оплаченным Клиентами, и всеми прямыми затратами на все работы, выполненные производственными подразделениями в отчетном месяце.
От этой-то разницы и высчитывался определенный процент, который добавлялся в качестве бонуса к окладу производственных боссов.
Чтобы заработать бонус побольше, руководители производства должны были следовать определенной логике.
♦ Выполнить как можно больше оплаченных заказов. Для этого был введен жесткий и четкий график выполнения заказов, отлажен процесс подготовки заказа для передачи на производство.
♦ Минимизировать перепечатку из-за некачественного исполнения заказов. Каждая перепечатка увеличивает затраты вдвое. В результате заказ оказывается в лучшем случае неприбыльным. Для устранения этой проблемы был предпринят ряд мер, включая строгое согласование с Клиентом всех технических параметров заказа, равно как и дизайна.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: