Константин Бакшт - Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке

Когда чиновники в разладе – государь спокоен.

Когда чиновники в согласии – государство в беде.

Не менее важно внушить сотрудникам правильное отношение к делу. С одной стороны, они должны иметь личную заинтересованность в работе в Вашей Компании. Эту заинтересованность можно формировать, давая сотрудникам возможность зарабатывать серьезные деньги, предоставляя им достаточно власти и полномочий, поощряя их инициативы, обеспечивая им простор для творчества и самореализации. С другой стороны, в глубине души они всегда должны помнить, что Вы – это самое страшное, что с ними может случиться. Даже малейшие проявления неуважения или нелояльности к Вам со стороны ключевых лиц абсолютно недопустимы. Поскольку Вы в полной мере доверяете наемным руководителям управление бизнесом, Вы не можете себе позволить сомневаться в человеке, который облечен подобным доверием. Если один из самых ценных Ваших сотрудников оступился, поговорите с ним откровенно. Один раз. Если он не сделает выводов из этого разговора и оступится вновь, у Вас не останется выбора, кроме как уволить его.

Кроме того, необходимо встроить в систему бизнеса какой-нибудь особый компонент, который находится под Вашим контролем. Важно, чтобы воспроизвести этот компонент было крайне непросто, а лучше – невозможно. Тогда бизнес, созданный без этого ключевого компонента, может стать лишь бледной тенью и жалким подобием Вашего бизнеса. К примеру, для обеспечения безопасности Компании крайне полезен сильный личный бренд, замкнутый непосредственно на ее собственника (я рассказывал об этом в подразделе «Экспертная репутация и система личного бренда» главы 3). Защищенность бизнеса увеличивается и при построении системы продаж на основе узкой специализации и разделения труда (об этом читайте в подразделе «Охота на Клиентов» главы 3).

Еще лучше, если Ваш бизнес в его нынешнем виде вообще невозможно скопировать «в лоб». То есть попытка небольшой команды инсургентов создать уменьшенную копию Вашего бизнеса приведет лишь к тому, что построенная ими Компания бесславно погибнет при первом же ощутимом спаде продаж. Или, что еще лучше, умрет в муках, так и не получив возможности выйти на самоокупаемость. Такого эффекта можно достичь, если в процессе развития Ваш бизнес несколько раз проходил через серьезные видоизменения. Другими словами, изначально Вы построили один бизнес. Потом на его основе – второй, в корне иной. И таких радикальных преобразований было четыре или пять. Если все они были необходимы для эволюции бизнеса (об этом рассказывается в подразделе «Развитие через видоизменение бизнеса» главы 3), то напрямую скопировать бизнес на четвертой или пятой стадии развития окажется нереально. Для того чтобы его воссоздать, сначала нужно пройти через три-четыре предыдущие стадии развития. И потратить на это несколько лет.

И в завершение еще один совет: почаще читайте классиков. Самая тяжелая ситуация, связанная с попыткой увести у меня нынешний бизнес, произошла в 2006 году. Помню, я ехал в поезде, когда узнал о том, что случилось. Мне повезло: я как раз читал замечательный цикл романов Мориса Дрюона «Проклятые короли». И по сравнению с ужасами и кошмарами, заговорами и убийствами, описанными в этих романах, мои собственные проблемы казались менее… прискорбными.

Так что развивайте в себе стоицизм. Настанет день, когда он Вам пригодится!

1. Бизнес в сфере услуг в большинстве случаев имеет смысл запускать с настолько низкими начальными затратами, насколько это вообще возможно. Чем меньше начальные затраты, тем ниже риск и тем больше прибыль на вложенный капитал.

2. Какой бы привлекательной ни казалась Ваша бизнес-идея, ее истинную финансовую ценность может показать только расчет бизнес-плана.

3. Именно в сфере услуг Вы имеете наибольшие возможности для творчества. Как при создании бизнеса, так и при его дальнейших реорганизациях. Вы сами можете сформировать положение Вашей Компании на рынке. Или даже создать для нее принципиально новый рынок.

4. Иногда быстро принять решение и немедленно начать воплощать его в жизнь – самое верное.

5. Не стоит сначала принимать на работу хорошего человека, а потом придумывать, чем ему заняться. Наоборот, сначала следует решить, какой сотрудник нужен Компании. Затем добавить позицию в штатное расписание. И только потом искать на эту позицию подходящего сотрудника.

6. В среднем не менее половины новых сотрудников либо не выходят на работу, либо сбегают после первых рабочих дней.

7. Бизнес создается не ради благотворительности по отношению к собственным сотрудникам. А Вы – не мать Тереза. Хотите помочь сотрудникам – помогите материально. Лучше всего договориться с ними о такой системе сдельной оплаты труда, чтобы они могли заработать больше, если результаты их работы будут выше.

8. Система оплаты считается тем лучше, чем адекватнее и точнее она связывает интересы сотрудников с целями руководителей и собственников Компании.

9. Деньги не мотивируют. Деньги контролируют.

10. Кто управляет финансами бизнеса – тот всегда виноват. Вас будут всегда подозревать и регулярно обвинять в злоупотреблениях. Вопрос только в том, сможете ли Вы раз за разом опровергать эти обвинения и доказывать свою честность с цифрами в руках.

11. Основная задача при продвижении и продаже новых видов товаров и услуг – позиционирование. То есть популяризация. Вы должны сделать свое предложение попятным для Клиентов. Пока Клиент не понимает, что именно Вы ему предлагаете, он ничего у Вас не купит.

12. Коммерсанты не должны продавать как можно больше товаров или услуг, на которых специализируется Компания, в расчете на то, что технари чудесным образом выполнят все заказы. Наоборот, коммерсанты должны продавать только то, что потом смогут отработать технари. Желательно – с максимальной совокупной маржой.

13. Предлагать Клиенту полный отказ от услуг предыдущего поставщика и переход на обслуживание к Вам в большинстве случаев тяжело и малоэффективно. Предложите дополнительные позиции для сотрудничества, начните работать параллельно. Потом, когда Клиент посмотрит на Вас в деле и укрепит отношения с Вами, взять на себя основной объем поставок будет значительно легче.

14. Найдите слабость в силе Вашего конкурента. Туда и бейте.

15. Чем больше Вы должны Клиенту – тем больше он Вас любит. Чем больше Клиент должен Вам – тем скорее он Вас кинет.

16. Активные продажи в большинстве случаев побеждают пассивные (продажи на входящем потоке). Личный контакт в большинстве случаев побеждает дистанционное общение.