А. Пугачев - 100% стартап. Как создать и раскрутить бизнес

Финансовые же условия прописываются очень обтекаемо, но суть их сводится к тому, что с привлечением новых денег инвестор получает право продавать все большую часть бизнеса.

Даже если технарю уходит 10 % прибыли, он все равно привыкает к постоянному, пусть и небольшому, доходу с каждой каскадной модели. Но проценты, владея которыми он мог бы влиять на принятие решений в компании, он постепенно теряет.

Впоследствии складывается такая ситуация: 51 % акций остается у инвестора, остальное уходит продавцам и хорошим юристам, которые делают бизнес прозрачным и легитимным.

И в тот момент, когда приходит стратегический инвестор, компания непременно будет продана вне зависимости от желания создателя технологии. Потому что стратегия выхода обычно рассчитана на 3–5 лет, а для инвестора самое главное – получить максимальную прибыль сейчас и вложить полученные деньги в десяток других проектов.

Каждый инвестор надеется, что на бизнес, в который он вложил деньги, в конечном итоге найдется стратегический покупатель, который купит бизнес несмотря ни на что.

Если он покупает команду – это менее выгодно для владельца компании, но более удобно для стратегического инвестора. Так обычно поступают большие международные компании. Но подобные сделки не дают гарантии того, что сотрудник прежней компании не уйдет из новой фирмы. Однако если в общем и целом профиль нового бизнеса совпадает с профилем старого, то технология покупается вместе с командой.

Также стратегический инвестор может купить бизнес ради клиентской базы. Клиентская база стартапов, как правило, не приносит денег. Поэтому обычно крупные компании, в которых существует как front-end , так и back-end , на котором делаются основные деньги, покупают стартапы ради клиентской базы, чтобы продавать ей свои продукты и услуги, и распускают команду, потому что она им не нужна.

Во многом такая покупка основана на обещании роста клиентской базы, потому что стратегический покупатель тоже планирует бизнес на 3–5 лет вперед и обязательно купит компанию, клиентская база которой росла постоянно, а не единичными всплесками. Пример такой покупки – приобретение Skype компанией Microsoft .

Стратегического покупателя необходимо знать лучше, чем он сам себя знает, потому что в момент кризиса он обычно совершает глупые ошибки.

При этом чем более глубоким был кризис, тем более заманчивые перспективы можно нарисовать покупателю. А если к тому же еще произошли перестановки в менеджменте, бывает, что клиент покупается.

Особенно удачной может быть сделка, при которой профиль продаваемой компании дополняет идею стратегического покупателя. К примеру, если компания продает мало, но за большие деньги, а у покупателя имеется огромная клиентская база.

В случае создания компанией партнерской программы стратегический партнер покупает фирму и продает продукт или услугу от своего имени.

Поэтому чем более радужные трехлетние перспективы рисуются на этапе стартапа стратегическому инвестору, тем бо́льшие деньги можно с него взять за продажу бизнеса.

Когда собственник решает продать компанию, в которой все управленческие решения принимал он сам, это оказывается или совершенно невозможно, или возможно лишь за неадекватно малые деньги. Вот почему намного легче продать стартап человеку, который неожиданно получил шальные деньги и хочет их срочно вложить. В таком случае успех сделки будет зависеть от профессионализма продавца.

В стартаповых проектах проблемы возникают в порядке очередности: это вопрос структуры бизнеса, его развития и выхода, то есть результатов, которые получат все покинувшие проект люди.

Желательно, чтобы условия выхода были прописаны в документах еще до запуска проекта.

Если в команду стартапа привлечены профессионалы, при отсутствии продаж они рано или поздно покинут проект по финансовым соображениям, потому что всем нужно кормить семью и покрывать ежедневные расходы. Их место в команде проекта могут занять случайные люди.

Вторая проблема, которая может возникнуть с командой, – покупка только тех специалистов, которых позволяет бюджет вашей компании. По мере роста бизнеса всех топ-менеджеров приходится менять, потому что, как правило, специалисты, нанятые вами за скромные средства ввиду оптимизации инвестиций, на следующем этапе развития бизнеса уже не будут справляться со своими задачами.

Для успеха компании необходимо, чтобы хотя бы один ключевой человек имел необходимый для дела потенциал и не требовал бы себе замены.

Всегда хорошо, если этот ключевой человек уже имеет опыт раскрутки стартап-бизнеса с нуля и за плечами у него системные, а не спонтанные удачи. Акциями и деньгами можно и нужно стимулировать людей, которые значат для дела больше, чем вся компания, вместе взятая. Именно они смогут вести ваш бизнес вперед.

Еще одна проблема, с которой сталкиваются стартапы, состоит в том, что контроль над происходящим в компании взваливается на технаря, который, собственно, и организовал бизнес с самого начала. Часто именно поэтому компания не может дойти до стадии взрывного роста.

Если вы строите стартап, который впоследствии планируете продать, собственно продажи вам не так уж и нужны. Вернее, они нужны, но они совсем не обязательно должны приносить большую прибыль.

Каждый стартап переживает три этапа развития.

На первом этаперазрабатывается концепция, или идея, проекта. Если технарь дальновиден, эту стадию стартапа он ведет сам.

На основе идеи делается прототип. Затем находятся первые покупатели продукта для того, чтобы убедить инвестора в том, что идея бизнеса востребована рынком, работает и продается.

Если вы создаете продукт, который решает проблему большого количества клиентов, и собираетесь продавать его за большие деньги, вы можете предложить стратегическому партнеру купить свой продукт по гораздо более низкой цене в обмен на то, что он профинансирует вашу концепцию либо привлечет еще нескольких клиентов.

Если вы нашли только одного клиента, который финансирует вашу концепцию, получившийся в результате работы продукт будет очень сложно вывести на рынок. Во-первых, потому что продукт будет приспособлен именно под конкретного клиента. А во-вторых, в связи с тем, что клиент платит вам деньги, он будет постоянно требовать различных усовершенствований продукта и расширения его функций.