Игорь Липсиц - Маркетинг для топ-менеджеров

• Schwab’s mutual-fond evaluator (формирование персонального инвестиционного портфеля из ценных бумаг взаимных фондов, что позволяет лучше настроить профиль риска такого портфеля под предпочтения конкретного клиента, а не просто предлагать ему три типа портфелей — «консервативный», «сбалансированный» и «высокодоходный»);

• Chipshot.com’s PerfectFit system (индивидуализированный дизайн гольф-клубов из стандартных элементов по заказам инвесторов, что похоже на сборку кухонь по желанию домохозяек и очень удобно для будущих владельцев гольф-клубов, так как дает возможность учесть и профиль местности, и предпочтения будущих клиентов);

• Swatch+Swarovski (сборка женских часов по индивидуальному эскизу покупательницы, когда покупательница прямо в магазине выбирает для себя тип корпуса, циферблата, стрелок из ассортимента Swatch, также решает, какой ремешок ей хочется и какие именно стразы от Swarovski и в каком месте на этот ремешок должны быть прикреплены) и т. д.

Второй вариант — идею «шведского стола» реализует не одна компания, а консорциум фирм в одной отрасли. В качестве примера мы можем привести консорциум поставщиков металлоизделий, представленных через портал http://metals.about.com. Каждая компания этого портала производит свой ассортимент, но в сумме они способны предложить покупателю любые вариации товара и, соответственно, обеспечивают ему возможность сделать ровно тот выбор, который он хочет и желает. Очевидно, следующим шагом в этом направлении может стать превращение портала в единый центр принятия заказов от клиентов. В этом случае клиенту не надо будет вступать в переговоры со множеством фирм, он просто будет указывать на головном сайте, что ему нужно, и получать это в оговоренные сроки и по оговоренной цене. А кто конкретно изготовит ему данную партию металла, он может и не знать — ответственность по поставкам будет осуществлять через юридическое лицо, выступающее оператором портала.

Рис. 26–2 . Возможная эволюция модели «шведского стола»

Третий вариант — это «шведский стол» информационного посредника. В рамках этого варианта компания вообще ничего не производит, зато формирует у себя огромную базу данных обо всех вариантах предложения товаров и услуг, которые существуют на данном рынке. Соответственно, покупатель обращается к такой компании как к эксперту, и она помогает ему получить ровно то, что он желает по приемлемой цене. При этом такой информационный посредник может даже и не участвовать в сделке купли-продажи. Он может — получив комиссионное вознаграждение — ограничиться установлением контакта между потенциальным покупателем и производителем, у которого есть ровно то, что этот покупатель ищет. Именно в этом направлении сейчас начала развиваться российская компания «Евросеть», которая начала с обычных услуг по продаже телефонов и контрактов на подключение, консультируя клиентов о том, какой план им выгоднее, а сейчас пытается стать виртуальным оператором сотовой связи федерального уровня. Напомним, что оператор виртуальной сети мобильной связи Mobile Virtual Network Operator (MVNO) — это компания, предоставляющая услуги сотовой связи, не располагая при этом собственным выделенным радиочастотным диапазоном и сотовой сетью в виде системы станций. Такие компании выступают, с одной стороны, как перепродавцы услуг сотовой связи (для этого они выкупают трафик оптом у действующих операторов и подключают уже своих абонентов по своим собственным тарифам), а с другой стороны, реально становятся прямыми конкурентами действующих операторов, переключая клиентов на себя.

Рис. 26–3 . Развитие маркетинга в логике «шведского стола»

Легко понять, что широкое внедрение такой модели бизнеса достаточно существенно изменит многие привычные схемы организации коммерческой деятельности. Ведь современная модель бизнеса основана преимущественно на:

1) наличии своего собственного производства;

2) организации маркетинга своего ассортимента товаров;

3) работе с целевой группой потребителей.

Завтра мы сможем наблюдать уже другую модель (она и сегодня уже становится все более распространенной в ряде отраслей). В рамках этой модели компания будет производить разработанную ее специалистами продукцию на любых предприятиях, где это можно будет сделать быстрее, эффективнее и дешевле (рис. 26–2). При этом она будет к тому же сотрудничать с сетевыми розничными торговцами и другими торгово-посредническими организациями, управляя в их магазинах отделами со своей товарной категорией, т. е. формируя весь набор товаров в определенном товарном отделе магазина. Тем самым она получит возможность совмещать как функции производителя, так и продавца, все более плотно беря покупателя в кольцо. Заметим, однако, что в этом случае ее целевой аудиторией будет уже не определенный сегмент рынка, а клиентура тех розничных торговцев, с которым данная компания ведет свои дела.

Послезавтра эта модель будет превращаться в то, что мы можем назвать обслуживанием абонентов «шведского стола». В этом случае суть деятельности компании, задача ее маркетинга будет состоять не столько в предложении конкретного набора товара с конкретным набором их параметров, сколько в формировании «меню» товаров и услуг, из которого покупатели будут выбирать то, что им понравится. Это значит, что понятие «покупатель» трансформируется в понятие «абонент шведского стола» данной компании, т. е. клиент будет подписываться (приобретать абонемент) на возможность получения определенного ассортимента товаров с определенными уровнями качества и цен, зафиксированными в условиях приобретения абонемента на право пользования данным «шведским столом».

При этом становится совершенно неважным, где именно будет изготовлен товар с той комбинацией свойств, которую хочет получить абонент (ведь беря кусок ветчины с реального «шведского стола» в гостинице, вы не знаете, кто произвел эту ветчину). Его заказ будет выполнен на том предприятии, которое будет способно создать товар с такой комбинацией свойств наиболее быстро, наиболее дешево и наиболее качественно. Развитие этой модели неизбежно приведет к тому, что компании будут стремиться все более гибко адаптировать свое товарное предложение к меняющимся запросам рынка, а точнее — своих абонентов.

А что будет происходить дальше? Ответить на это непросто, так как для этого надо заглянуть уж очень далеко в будущее. И все же можно предположить, что уже к середине XXI века мы увидим возникновение «клубов» абонентов «шведских столов». Такой клуб будет представлять собой совокупность потребителей, члены которой объединены сходными стилями потребления и лояльность которых менеджеры «шведского стола» будут пытаться превращать в фанатизм, используя механизмы, которые мы сегодня уже наблюдаем в маркетинге спортивных клубов. В итоге потребитель незаметно для себя будет становиться заложником того «шведского стола», абонентом которого он однажды стал. Этот «шведский стол» будет все в большей степени формировать и модель его потребления, и образ жизни, а возможно, и стиль его мышления (рис. 26–3).