Игорь Липсиц - Маркетинг для топ-менеджеров

А далее можно ожидать начала ожесточенных рыночных войн между компаниями, управляющими такими суперсервисными компаниями «шведских столов», где будет повторяться все та же модель маркетинговых войн, которую мы наблюдаем сегодня, но на другом уровне развития. Это будет неутихающая война супер-клубов потребителей, где лояльные клиенты одного «шведского стола», возможно, будут враждовать с клиентами другого «стола» точно так же, как сегодня враждуют «фанаты» футбольных команд.

Работа на современных рынках становится столь сложной, столь дорогостоящей, что финансовые трудности (особенно на фоне падающей в развитых странах Европы и США рентабельности продаж) начинают испытывать даже самые крупные фирмы. Неудивительно, что в последние десятилетия мы наблюдаем бурный расцвет такой формы реализации коммерческих стратегий, как альянсы. Что же вносят альянсы в деятельность компаний, как они меняют логику маркетинга и какие задачи компании они помогают решить? Попробуем ответить на этот вопрос, приняв за основу классификации возможных выгод от альянсов длительность жизненного цикла товара (ЖЦТ) на различных рынках (см. рис. 27–1).

Рис. 27–1. Мотивы для создания маркетинговых альянсов

Начнем с рынков, имеющих длительный жизненный цикл товара и соответственно низкий темп существенного обновления ассортимента (например, рынок черных металлов, рынок подшипников и т. п.). Такие рынки обычно жестко поделены между группой фирм, а барьеры для входа в них чрезвычайно высоки.

Здесь альянсы фирм дают возможность решить ряд весьма непростых маркетинговых задач. Прежде всего получить доступ к защищенному рынку, поскольку альянсы эти барьеры снижают — новая фирма входит в них в паре с союзником по альянсу и под его прикрытием. Это же относится и к фирмам, применяющим модель франшизы, так как при поддержке партнера по альянсу внедрить франшизу под своим брендом на новом сильно защищенном рынке оказывается легче. И, наконец, на таких рынках альянс помогает повысить стабильность рынка (например, сократить опасность ценовых войн), поскольку члены альянса могут в большей мере контролировать ситуацию на нем без формального слияния, что обычно привлекает внимание антимонопольных органов. По сути дела, члены альянса в форме «координации цен» могут практиковать даже картельные соглашения о ценах и разделе рынков, но с меньшим риском преследований со стороны антимонопольных органов.

Если говорить о рынках со стандартным жизненным циклом, т. е. рынках, где новые товары появляются достаточно часто, но их доля в общем объеме продаж нарастает медленно, то и здесь альянсы помогают решить ряд важнейших маркетинговых задач. Во-первых, благодаря альянсам становится возможным получить значимую позицию на рынке значительно больше, чем это удалось бы в одиночку. Во-вторых, с помощью партнеров по альянсу возможно получить доступ к дополнительным ресурсам (производственным, финансовым или иным), обычно довольно сильно закрепленным за теми, кто на этом рынке присутствует и имеет долгосрочные договоры с поставщиками таких ресурсов.

В некоторых случаях альянсы также помогают обойти барьеры для импортеров, которые обычно существенно затрудняют вход на какие-то рынки. Помощь партнеров по альянсу дает возможность войти в рынок, скажем, в рамках реализации каких-то кооперационных проектов и начать приучать местных потребителей к своему бренду. Альянсы помогают на таких рынках и ответить на вызов конкурентов, уже проникших в рынок ранее.

Особенно важно то, что альянсы дают возможность реализовывать большие и потенциально прибыльные маркетинговые проекты, объединив ресурсы различных компаний (достаточно вспомнить о европейском альянсе, производящем самолеты «Airbus», или альянсе, обеспечившем создание Международной космической станции). Особенно велика роль альянсов в тех маркетинговых проектах, которые связаны с приучением покупателя к новому классу товаров (в России, например, такой альянс производителей алюминиевой тары, проведя массированную многомесячную рекламную кампанию под девизом «Твоя персональная пивная бочка», смог приучить российских потребителей к баночному пиву).

Альянсы также могут быть очень важны для компании, если ей нужно овладеть новыми навыками ведения бизнеса или методами работы на новых рынках, которыми владеют партнеры по альянсу. С их помощью эти методы удается перенять значительно быстрее и эффективнее. Скажем, именно ради этого был создан альянс «Проект RRJ» российского ОКБ им. Сухого, известного производителя истребителей, и компании «Boeing», одного из двух главных игроков на мировом рынке пассажирских самолетов. В рамках этого альянса планируется создать и вывести на мировой рынок новый региональный самолет на 80–95 пассажиров, используя опыт продаж гражданских самолетов «Boeing», которого нет у ОКБ им. Сухого.

На рынке с коротким жизненным циклом товара, где новые товары быстро достигают основной доли в ассортименте компании, альянсы помогают решить задачи сохранения лидерства на рынке, обеспечивая доминирование определенного стандарта (вспомним альянсы, созданные для продвижения стандартов VHS, DVD-R и др.), а также разделения расходов на рискованные НИОКР, которые фирме опасно нести в одиночку (это особенно заметно сегодня на примере альянсов в фармацевтической промышленности, где фирмы объединяют ресурсы для финансирования работ по созданию новых, потенциально высокоприбыльных лекарств). И, наконец, альянсы помогают на этом рынке снизить неопределенность.

Таким образом, мы видим, что практически на любом рынке альянсы помогают компаниям снижать риски инновационной деятельности, получать доступ к новым компетенциям и эффективнее решать задачи завоевания и удержания своей позиции на рынке. Именно этим определяется тот интерес к альянсам, который мы наблюдаем в сегодняшнем бизнесе, и широкое их распространение на рынках самого разного типа.

В модели бизнеса «произведи и продай» предпосылками успеха являлись:

1) умение снижать издержки производства и маркетинга;

2) хорошая организация продаж на фоне интенсивной рекламы;

3) эффективная логистика, обеспечивающая поставку товара вовремя и в нужном объеме;

4) при необходимости — надежное послепродажное обслуживание.

Соответственно источниками победы над конкурентами в этих случаях становились: