Константин Бакшт - Продажи и производство. Враги или партнеры?

Понятно, что при такой системе начисления Бонуса К. О. темп сбора платежей в течение месяца существенно увеличивается. Кассовые разрывы исчезают. Директору не приходится постоянно жить в стрессе из-за нехватки денег. Ощутимо увеличивается и процент выполнения плана по сбору платежей, рассчитываемый по итогам месяца. Более того, благодаря ударной работе сотрудники клиентского отдела регулярно перевыполняют план по сбору платежей . Вот что значит эффективная система мотивации и оплаты труда!

Остался последний вопрос: как правильно поделить Бонус К. О. между сотрудниками клиентского отдела?

Снова напрашивается простое решение: давайте делить Бонус К. О. поровну ! Как все вместе поработают – так все вместе и получат. Уязвимое место этой схемы знакомо нам еще со времен Советского Союза. Неплохо, когда вкалывают все, причем одинаково хорошо. А что если кто-то из сотрудников сработал откровенно слабо? Все равно давать ему такую же долю Бонуса К. О., как и остальным? В этом случае пройдет немного времени, прежде чем сотрудники начнут соревноваться: кто больше расслабится и сильнее «забьет» на работу. Последствия будут ужасающие. Так что уравниловка – не наш путь.

Противоположный принцип распределения Бонуса К. О. – 100 %-ный волюнтаризм. Пусть руководитель клиентского отдела решает, как делить Бонус К. О. между сотрудниками. Мы уже установили, что начальник всегда получает фиксированную, заранее оговоренную долю Бонуса К. О. Значит, он не может поделить бонус так, чтобы забрать себе больше за счет долей сотрудников. Кроме того, начальник изначально заинтересован в том, чтобы отдел работал лучше, результаты были выше и Бонус К. О. становился больше. Чем больше Бонус К. О., тем больше фиксированная доля начальника. Поэтому, казалось бы, он должен стремиться к тому, чтобы правильно поделить Бонус К. О. – поощрить передовиков и наказать отстающих.

Действительно, такая схема значительно эффективнее. К тому же прямым следствием ее использования станет усиление личной власти и авторитета начальника клиентского отдела среди сотрудников. Однако и у этой схемы есть уязвимые места. Во-первых, непрозрачность деления Бонуса К. О. приводит к тому, что обратная связь «действие – вознаграждение – действие» ослабевает. Сотрудники отдела не совсем понимают, какие конкретно действия приводят к поощрению, а какие – к наказанию. Из-за этого возникают и растут обиды. Фактически, как бы начальник отдела ни поделил Бонус К. О., он всегда окажется виноват. Во-вторых, все мы люди. Начальник может в большей степени поощрить не того сотрудника, который обеспечил наилучший результат. А того, кто больше всех подлизывался к начальнику. Наоборот, сотрудник, сработавший более результативно, может быть обойден при разделе Бонуса К. О. Например, потому что у него не сложились личные отношения с начальником отдела. Или просто потому, что он работает слишком хорошо. И начальник отдела подсознательно видит в нем конкурента.Если Вы все-таки решили использовать волюнтаристскую схему раздела Бонуса К. О., то двойной волюнтаризм лучше одинарного . Пусть предложения по разделу Бонуса К. О. готовит начальник отдела, а утверждаются они совместно с коммерческим директором. Если эти предложения окажутся разумными, коммерческий директор может утвердить их без изменений. Если же в них имеются непонятные перекосы, коммерческий директор сам проверит, что за этим стоит. Он знает всех сотрудников отдела, а также способен объективно проанализировать результаты их работы. Если выяснится, что при разделе Бонуса К. О. начальник отдела слишком увлекся личными симпатиями и антипатиями, коммерческий директор может изменить предложенный вариант разделения Бонуса К. О. А заодно «вломить» начальнику отдела и объяснить ему «политику партии и правительства».

6.4. Технология ускорения: зарплата монтажных бригад и службы поддержки Клиентов

Ниже речь пойдет о сотрудниках технических подразделений интернет-провайдеров. А точнее – о монтажниках и работниках службы поддержки Клиентов. Мне довелось разрабатывать для них систему сдельной оплаты труда 11 лет назад.

Специфика деятельности монтажных бригад и сотрудников службы поддержки Клиентов схожа: в обоих случаях проводятся технические работы на территории Клиента. При этом заранее определить объем и сложность работ не всегда возможно, а качество и скорость их выполнения имеют очень большое значение. Замечу также, что Клиенты напрямую не оплачивают сами работы.

Система сдельной оплаты была довольно простой: оклад + фиксированные выплаты за каждое выполненное подключение (закрытый вызов к Клиенту) . Градация по степени сложности работ не вводилась. Ведь и в коммерческих отделах одинаковое вознаграждение может выплачиваться за контракты, один из которых был заключен сразу, а другой пришлось прорабатывать в течение полугода. Неважно, сколько времени и сил потрачено на работу. Важно, что в обоих случаях результат для Компании одинаковый.

Зато было введено премирование/штрафование в зависимости от сроков выполнения заявок . Премия начислялась на основании среднего срока выполнения подключений за месяц. Штраф сотрудники получали за каждое подключение, не произведенное в установленный срок. После внедрения новой системы оплаты труда результаты постепенно стали меняться к лучшему, и весьма ощутимо. Раньше средний срок подключения составлял 7–12 дней. При максимально допустимом сроке подключения, равном пяти рабочим дням. Уже через несколько месяцев работы новой системы средний срок подключения снизился до 1,37 дня. При максимальном сроке подключения, равном 4 дням. Показательна и сводная статистика деятельности отдела (в течение всего указанного периода в службе поддержки Клиентов работали три сотрудника).

• февраль 2002 года: 59 закрытых вызовов к Клиентам при ФЗП отдела 10 500 рублей – 178 рублей за вызов.

• Март 2002 года: переходный период, вводится сдельная система оплаты труда.

• Апрель 2002 года: 112 закрытых вызовов к Клиентам при ФЗП отдела 8624 рубля – 77 рублей за вызов.

• Май 2002 года: 71 закрытый вызов к Клиентам при ФЗП отдела 5373 рубля – 76 рублей за вызов.

При этом, как и в случае с монтажниками, среднее время выполнения работы резко сократилось. А значительные задержки в обслуживании Клиентов исчезли полностью. Таким образом, дополнительное стимулирование оказалось весьма эффективным.