Константин Бакшт - Продажи и производство. Враги или партнеры?

• Не допускать изготовления заказов, которые не будут оплачены. Производственники стали категорически отказываться от исполнения ряда заказов, которые Клиенты пытались разместить без предоплаты. Разумеется, не всегда, а только в тех случаях, когда оплата заказа по факту также была маловероятной. Иногда случалось и такое, что к моменту изготовления заказа вопрос с его оплатой все же не был решен. Тогда производственники сами начинали выжимать долги с Клиента.

• Оптимизировать закупку бумаги, красок и других материалов, необходимых для изготовления заказов. Производственникам достаточно быстро удалось не только отобрать надежных поставщиков, но и обеспечить себе выгодные цены. Каждый месяц закупки тщательно обдумывались. Что будет, к примеру, если приобрести большее количество данных расходных материалов по выгодной цене? В текущем месяце затратная часть повысится, зато реальные затраты окажутся ниже. Или все же скидка за крупный объем не настолько привлекательна? Тогда стоит закупать материал по потребности.

В результате всех усилий потери на производстве снизились настолько, что за счет сокращения затрат чистая прибыль Компании увеличилась на 15 % от оборота . Это весьма позитивно сказалось на финансовом положении Компании, темпах развития бизнеса и доходах собственников.

Резюме: сотрудничество вместо конфликта

Итак, в Вашей Компании продажи и производство – больше не враги, ведущие друг с другом священную войну . Они – союзники, чьи совместные усилия направлены на увеличение объема заказов, выполняемых на Вашем предприятии. И на рост прибыли, которую получает Ваше предприятие от производства продукции и выполнения заказов Клиентов. Большое значение для правильной концентрации усилий сотрудников имеет система сдельной оплаты труда, завязанная на достижение ключевых показателей. Такая система оплаты внедрена как в коммерческих, так и в производственных (или технических) подразделениях Вашей Компании. Благодаря эффективной системе набора кадров и их дальнейшей профессиональной подготовки Вы не испытываете проблем с необходимым для развития Вашего бизнеса привлечением новых сотрудников. Более того, значительная часть сотрудников, уже работающих в Вашей Компании, является кадровым резервом, готовым для дальнейшего профессионального и карьерного роста. Вы можете задействовать этих сотрудников в реализации планов по созданию новых подразделений Компании, запуску новых направлений бизнеса или расширению географии Вашей деятельности.

Вернемся к тем проблемам, о которых мы с Вами говорили в самом начале книги. Как должно измениться положение дел в Вашем бизнесе и что может прийти на смену этим проблемам?

• Производство не справляется с уже оплаченными заказами Клиентов. Объем заказов Клиентов, которые может выполнять Ваше производство, постоянно контролируется и планируется. Вы в каждый момент времени в курсе, какой объем заказов можете выполнить в ближайшие дни, какой – до конца месяца. И что выполнение объема заказов сверх этого нужно планировать уже на последующие месяцы. Коммерсанты знают: их задача – продать лишь то, что может исполнить Ваше производство. Причем с максимальной совокупной маржой. Они никогда не продают с условием немедленного исполнения больший объем заказов, чем тот, который действительно может быть выполнен оперативно с учетом имеющейся загрузки производства. Если очередь заказов становится слишком длинной, руководство Компании без колебаний проводит плановое повышение цен. В итоге у Вас может быть очередь заказов на несколько месяцев вперед при более высоких ценах, чем у конкурентов. В то же время Ваши конкуренты и при более низких ценах не могут обеспечить приемлемую загрузку своего производства.

• Сроки исполнения заказов не выдерживают никакой критики.

Четкий контроль за сроками исполнения заказов и надежное выполнение изначально согласованных сроков – Ваше конкурентное преимущество. Чистое время на исполнение каждого из заказов сравнимо со временем исполнения аналогичных заказов у наиболее эффективных Ваших конкурентов. Либо существенно ниже, чем у конкурентов, за счет более четкой организации взаимодействия продаж и производства, а также отлаженного процесса обработки заказов.Ключевым документом, на основе которого строится взаимодействие продаж и производства, является график исполнения заказов . Коммерсанты уверены (и имеют для этого все основания!), что все заказы будут исполнены именно в те сроки, которые обозначены для этих заказов в графике. С другой стороны, график показывает коммерсантам степень загруженности производства – на каждый день в ближайшие несколько месяцев. Коммерсанты четко следуют правилам постановки заказов в график. Они знают, при каких условиях заказ можно добавить в график в данные дни и при каких – нельзя. В случае значительного превышения объема заказов над возможностями производства вопрос решается ценой. В результате часть Клиентов заплатит по повышенной цене, часть откажется от заказов. Но все принятые к исполнению заказы будут исполнены в заранее оговоренный срок.

• Перегруженное оборудование регулярно выходит из строя. Причем в большинстве случаев – в самый неподходящий момент. Руководители производства, мотивируемые бонусами от чистой наценки по заказам, оплаченным и исполненным за отчетный месяц, за вычетом всех производственных затрат в данном месяце, постоянно думают, как увеличить эту дельту и свои бонусы. В числе прочего они по графику обеспечивают регулярный профилактический контроль оборудования. Как своими силами, так и с привлечением высококвалифицированных специалистов со стороны. При этом особое внимание уделяется состоянию частей и деталей оборудования, наиболее подверженных износу. При необходимости происходит упреждающая замена этих частей и деталей. Это резко снижает вероятность выхода из строя оборудования в период интенсивной загрузки при исполнении большого количества заказов.

• Многие заказы даже не начинают исполняться, а потом оказывается, что производство их «потеряло». Ни один заказ не принимается к исполнению без оформления соответствующих документов за подписью уполномоченных сотрудников производства (о том, что заказ принят ими к исполнению, поставлен в график и находится на контроле). Эффективно осуществляется централизованный контроль исполнения всех заказов со стороны выделенных для этого сотрудников – администраторов производства (фактически они могут исполнять роль менеджеров проектов). Необходима соответствующая полезная бюрократия , на основе которой строится взаимодействие всех подразделений Компании при исполнении заказов. Также эффективно, если договоры с Клиентами по ключевым (либо по всем) заказам просто не подписываются директором без согласовательной подписи уполномоченного сотрудника производства. Кроме этого, необходим регулярный административный контроль исполнения заказов в соответствии с графиком исполнения заказов : ежедневный, еженедельный и ежемесячный. Это обеспечит, чтобы должным образом принятые к исполнению заказы не остались без внимания. И были исполнены в срок. Если же возникают серьезные внешние или внутренние обстоятельства, ставящие под угрозу исполнение заказов, об этой ситуации немедленно сообщается высшему руководству Компании. При необходимости все ресурсы Компании могут быть экстренно задействованы, чтобы с наименьшими потерями выйти из данной ситуации.