Санни Браун - Дудлинг для творческих людей. Научитесь мыслить иначе

4Я исхожу здесь из предположения, что учебные занятия, лекции и конференции проводятся традиционным образом, когда учитель, лектор или выступающий учат чему-то собравшихся. Другое дело, что существуют иные, более интерактивные формы организации занятий и конференций. Если вы оказались на одном из таких занятий (или конференции), не упустите возможность научиться чему-то полезному.

5Последовательности совсем не обязательно состоят из трех этапов. В одних случаях достаточно трех, в других бывает пять. Но идею вы поняли.

6Мой опыт подсказывает, что вербальные инструкции в сочетании с наглядными демонстрациями лучше помогают разобраться в происходящем. Восприятия на слух обычно недостаточно. При всем том, демонстрируя образцы, поясняйте слушателям, что предлагаемая вами техника не является каким-то золотым стандартом. В деле создания интеллект-карт всегда есть место для выработки личного стиля. Укажите направление, а дальше пусть сами летают.

7Если у вас два человека, пусть работают поодиночке; если пять человек, их можно разбить на две группы (два и три человека) или на три группы (два, два и один); из двадцати человек можно сформировать десять групп по два человека или четыре группы по пять человек и т. д.

8Разумеется, пересечения между разными интеллект-картами, повторение информации почти неизбежны. Бывает, что характеристики плавно перетекают в достоинства или трудности. Иными словами, эти категории не имеют строгих границ, но не беспокойтесь на этот счет. Просто рисуйте карты. Никогда не бывает лишним рассмотреть под разными углами одну и ту же информацию.

9Если вы отдаете предпочтение частичной ротации, то последующим ранжированием соответствующих проектов будут заниматься только те группы, которые основательно знакомились с ними. Кроме того, надо иметь в виду, что людям свойственны предрассудки и предубеждения, способные повлиять на результат ранжирования. И эта необъективность может проявиться сильнее, если интеллект-карты исследуются не всеми группами, а лишь некоторыми. Речь идет не только о возможных проявлениях ревности и недоброжелательства между членами разных групп, но также и о том, что одни участники оказываются более информированными по сравнению с другими.

10Нет никаких особых причин начинать именно с «характеристик». Вы вольны выбрать любой другой порядок.

11У некоторых людей возникает искушение делать это, но слишком уж трудоемкое и неблагодарное занятие сравнивать, скажем, безопасность одного проекта с безопасностью другого, и так по каждой характеристике. Зачастую речь идет просто о несравнимых вещах, как если бы мы сравнивали отдельные характеристики яблок и апельсинов. Сравнение, что лучше, яблоки или апельсины, должно производиться в целом; здесь мы работаем ШИРОКИМИ мазками.

12Если несколько проектов набрали одинаковое количество баллов, группе нужно отдельно договориться, какой из них займет более высокое место, или просто все эти проекты пропустить на следующий этап. Еще один вариант – выработать дополнительные критерии, которые позволяли бы решать вопрос о ранжировании проектов, набравших одинаковое количество баллов, и повторить расчет. То, что они снова наберут одинаковое число баллов с учетом дополнительных параметров, представляется маловероятным.

13Карточки удобны, если результаты ранжирования вы не развешиваете на стене, а раскладываете на большом столе, вокруг которого могут собраться присутствующие.

14Еще один способ узнать мнение самых «тихих» участников – попросту отдельно попросить их высказаться. Многие интроверты ждут отдельного приглашения выступить и, когда оно поступает, охотно его принимают. Не забудьте поинтересоваться их мнением. Как утверждает Сьюзен Кейн, автор книги «Тихие люди», интроверты от природы весьма наблюдательны, и их мнение может быть очень полезным.

15Речь идет об элементах веб-сайта, которые специально нацелены на то, чтобы завладеть вниманием пользователей и заманить их на другой веб-сайт. Один из самых эффективных способов – это задать вопрос, получить ответ на который пользователь может, лишь кликнув по ссылке. Люди по природе своей любопытны, и им трудно проигнорировать вопрос, даже если ответ их не слишком интересует.

16Существует много вариаций этого упражнения, цель которого – помочь вам лучше понять своих клиентов. Первоисточником предлагаемой здесь техники построения карты эмпатии является консалтинговая фирма «XPlane».

17Я не включила в этот перечень определения. Дело в том, что они редко приводят к осязаемым инновациям. Наилучший способ задействовать определения в процесс эвристического генерирования идей – это случайным образом применять их к продуктам или услугам, которые разрабатывает ваша группа. Например, если вы изобретаете «поющий парашют», вбросьте определение «холодный», чтобы посмотреть, как это повлияет на инновационный процесс.

18Хочу отвлечь наиболее внимательных читателей и предвосхитить такой вопрос: «Можно ли в этих обстоятельствах использовать интеллект-карты и ранжирование для достижения целей, стоящих перед участниками этого совещания?» Конечно можно. Если включить еще матричное планирование, мы получим последовательность этапов, относящуюся к совещанию по вопросам планирования . Но вы всегда можете использовать одни и те же упражнения в разных целях, если получается. Когда вы наберетесь опыта, этот вопрос прояснится для вас.

19Многие из этих упражнений можно выполнять очень большими коллективами. Нужно лишь проявить находчивость и провести некоторую реструктуризацию. Например, разбить участников на множество групп, каждая из которых будет работать со своей матрицей. Возможно, придется увеличить размеры стенда и уменьшить размеры наклеиваемых листков. Короче, при желании всегда можно приспособиться, друзья мои.

20Поскольку скорость выполнения у участников может быть разная, готовность следует понимать двояко: либо когда все будут готовы, либо когда отдельные участники будут готовы. Решайте сами, какой вариант выбрать.

21Мы исходим из предположения, что количество само переходит в качество. Иными словами, среди множества бесполезных идей обязательно найдутся несколько полезных.

22Обычно подразумеваются внутренние возможности организации, но иногда могут подразумеваться также возможности партнеров и поставщиков.

23В зависимости от реального контента, иногда имеет смысл наносить на график сами возможности, поскольку гипотетически компания может предпочесть развивать отдельные возможности, связанные с проектом, но не заниматься проектом в целом. Например, если тема проекта «Исследование рака груди», то организация может организовать «марафон», чтобы собрать на это средства, но сама она исследованиями не занимается.