Денис Нежданов - Безотказные продажи: 10 способов заключения сделок

4-й момент: материал тренинга.

По секрету скажу: методические материалы тренинга практически не несут дополнительной информации, которую вы не смогли бы найти в Интернете или обратившись к достойной литературе. Ценность тренинга заключается в другом – в возможности адаптировать его материал к специфике вашего бизнеса. Системные алгоритмы, модели, технологии, методы, сценарии лучше всего себя проявляют, когда приводят к улучшению дел в вашей деловой практике, с вашими примерами, элементами, актуальными вопросами, технологией работы с контраргументами ваших партнеров и оппонентов и т. д. Идеальным будет, если в результате тренинга вы получите корпоративный стандарт для вашей компании по курсу тренинга.

5-й момент: сертификация участников тренинга.

Здесь речь идет не о торжественной выдаче сертификатов тренинга после заполнения анкет обратной связи просто потому, что участники заплатили хорошие деньги за тренинг или семинар. Нет и еще раз нет. Сертификация после тренинга предполагает, что каждый его участник в режиме реального времени может продемонстрировать свои навыки, полученные на нем.

Выработанный на тренинге пятиступенчатый алгоритм или 25–30-ступенчатые корпоративные стандарты продаж для вашей компании в ходе сертификации участников становятся одновременно оценочным бланком для навыкового экзамена, который расставит все точки над «i» в закреплении деловых навыков участников тренинга, будь то курс переговоров, управления, продаж, публичных выступлений или курс эффективных совещаний.

Только набрав не менее 18 баллов из 25–30 возможных, вы можете быть уверены, что освоили навыковый курс, например Дениса Нежданова, на удовлетворительном уровне. Естественно, есть еще хороший и отличный уровни.

Эта система оценки квалификации (система Fi.S.E.Q) уже заложена в основу подготовки специалистов российских и зарубежных компаний: концерна Volkswagen, концерна «Калина» и т. д., а также курсов МВА Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

Сценарий управленческих и деловых коммуникаций в парадигме Fi.S.E.Q-подхода депонирован в Российском авторском обществе под патронажем Президента РФ и является интеллектуальной собственностью Корпорации бизнес-тренинга NEzHDANOV-GROuP.ru, именно поэтому сертификат после участия в тренинге и свидетельство о присуждении уровня профессиональной квалификации – это два разных документа. И такое различие лучше всех понимают собственники компаний, директора и специалисты по управлению и развитию персонала. Дело в том, что тренинг с сертификацией является качественно новой технологией организации корпоративного обучения в профессиональных командах, когда достигается качественно новый результат бизнес-обучения и сотрудники закрепляют всю технологию тренингового курса от начала до конца, демонстрируя свое умение или неумение достигать необходимого профессионального результата. А то, какого результата способен достигать участник тренинга в реальной жизни, хорошо видно в режиме переговорных поединков с прописанными ролями и взаимоисключающими интересами сторон.

Автор – Кирилл Юрьевич Гончаров, управляющий партнер Корпорации бизнес-тренинга NEzHDANOV-GROuP.ru, консультант по HR-стратегиям и маркетингу, бизнес-тренер.

Многие компании достаточно много внимания уделяют ра боте с отделом продаж. Будь то продавцы в магазине в торговом зале, торговые представители или менеджеры по продажам, которые работают в В2В-сфере. Компании много внимания уделяют подбору продавцов, их адаптации, обучению. Однако большинство правильных и нужных усилий, направленных на рост «коэффициента полезного действия» отдела продаж, сводятся на нет ошибками в системе оплаты труда продавцов.

Руководителям отдела продаж, топ-менеджерам и владельцам необходимо понять одну простую вещь: никто из тех, кто приходит на работу в отдел продаж (за крайне редким исключением, по статистике это менее 0,5 % населения планеты Земля), не является по сути никаким «партнером для бизнеса» или «носителем предпринимательского духа», страстно желающим поднять их бизнес до небывалых высот за скромное человеческое спасибо. Продавцы – это такие же люди, которые работают в компании, а никакие не мифические персонажи. По сути своей, они делают работу, которую можно выстроить как своего рода конвейер действий, и при правильном соблюдении технологий работы этого «конвейера» будут обеспечиваться нужные результаты в продажах.

Поэтому, как бы ни были грамотны продавцы, они будут делать ровно то, за что им платят. Причем делать это они будут наиболее простым (примитивным, поверхностным, приемлемым) способом и без какой-либо оглядки на что-то другое. А работать по-другому они станут, только если система оплаты труда, а может, и вся система мотивации и стимулирования в совокупности будет требовать от них действий по какому-то определенному «конвейеру». Поэтому основная задача построения системы оплаты труда для отдела продаж состоит в описании эффективного конвейерного способа действий продавца, установлении простых для контроля, измерения и понимания продавцом «точек соблюдения технологического процесса» и в формировании управляемой шкалы стимулирующего воздействия на продавца (собственной системы стимулов за соблюдение или отклонения от заданных параметров).

Несмотря на кажущуюся сложность задачи по созданию системы оплаты труда для отдела продаж, ее решение имеет очень большое значение для функционирования и роста любого бизнеса. Кроме того, в мировой практике наработан значительный объем инструментов, позволяющих решить эту задачу. Однако часто квалификация управленческого персонала и ошибки в системе оплаты труда продавцов приводят к печальным результатам: текучке людей в отделе продаж, топтанию бизнеса на месте, постоянным жалобам руководителей на кадровый голод и упованию на то, что в компанию придет «звезда продаж» и вытянет бизнес.

Немного статистики: как минимум в 80 % российских компаний система оплаты труда отдела продаж состоит из двух частей, которые называются «оклад» и «процент от продаж». Данная система получила на рынке название «оклад плюс проценты», и даже если спросить человека, далекого от продаж, какова должна быть система оплаты для продавцов, он, скорее всего, назовет именно ее. В такой системе оклад часто устанавливается на уровне минимально возможной величины (МРОТ или региональный минимум), а нередко и вовсе бывает нулевым. Вместо оклада иногда предлагается только компенсационная выплата (за ГСМ, мобильную связь и т. п.), которую продавец все равно потратит в процессе работы, но которая преподносится ему в качестве части вознаграждения. Как нетрудно догадаться, на компенсации продавцы начинают экономить как могут, вместо того чтобы использовать ее для роста продаж. Удивительно, но этот простой факт стимулирует продавцов на то, чтобы вместо задачи «объехать 10 точек и выполнить план продаж» они решали задачу «объехать 7 точек, отчитаться по 10 точкам, рассказать шефу историю о невыполнимом плане продаж и высоких ценах и сэкономить 500 рублей на компенсации». А для нового, «голодного» продавца и 500 рублей – в копилку. И потом это решение становится регулярно повторяемым: зачем гнаться за планом, если «шеф все понимает». «Сэкономил – считай, заработал!» – гласит народная мудрость. Но вопрос остается тем же: при каких условиях продавец будет сосредоточен на том, чтобы проехать 10 точек и выполнить план продаж, вместо того чтобы радоваться экономии в 500 рублей?