Денис Нежданов - Безотказные продажи: 10 способов заключения сделок

Иногда встречаются продавцы, которые относятся к продажам наплевательски. Например, в одной из российских компаний был тендерный отдел, который работал по продажам через тендеры (товар был почти что биржевой). Оплата была установлена от маржинального дохода. Рынок достаточно подвижный, тендеры идут каждый месяц. Продавцы были поделены по регионам. Ряд продавцов продавали по самой низкой цене, соглашаясь на маленькую маржу, но компенсировав это большим числом сделок. А ряд других просто ставили достаточно высокие цены и смотрели – выиграют или нет. Выигрыш – все довольны, если нет – то они не особенно расстраивались. По доходам и первая и вторая группа были примерно на одном уровне, но если первые работали с 9 утра до 9 вечера, то вторые от силы 2 часа в день, коротая время в социальных сетях или даже вне офиса. Когда кто-то из «второй команды» выигрывал, он получал все преференции на отгрузки и личное благословение начальника отдела, подчас в ущерб отгрузкам «первой команды». Объяснялось это просто: «Там маржа выше». А теперь нюанс: стратегическая цель компании состояла в увеличении доли рынка. Какая из двух стратегий продавцов приближала компанию к выполнению стратегической цели? Как выполнению стратегической цели способствовала система оплаты труда? Очевидно, что в долгосрочной перспективе первая команда, отбив у конкурентов «кормовую базу», станет так же стабильно зарабатывать для компании значительно больше денег в своих регионах, лишь немного повысив уровень маржинального дохода. А вот в тех регионах, где работала вторая команда, большой вопрос, сохранятся ли продажи вообще. Но продавцам из второй группы на это наплевать, у них маржа выше.

В некоторых отделах продаж, где есть маржинальный доход, в поведении продавцов встречается и такой момент: опытные продавцы, поняв, от каких клиентов в реальности «набегает зарплата», спихивают на молодых продавцов мелких и «муторных» клиентов. Поначалу молодежь радуется – им дали работу, но потом они начинают трудиться все больше и больше, а на доходах это почему-то не отражается. Поэтому наблюдаются постоянная текучка среди молодых продавцов, железобетонное алиби у опытных («мы обслуживаем крупных клиентов, которые важны для фирмы») и колеблющиеся около одной точки продажи в целом по предприятию.

Кроме того, у схемы с маржинальным доходом есть и еще один негативный момент: часто продавец видит, сколько зарабатывает он (его доля в марже) и сколько фирма. Фирму он, естественно, отождествляет с ее владельцем, и в голову продавца начинают закрадываться мысли о том, что продавец работает на продажи, а всю прибыль получает владелец и не пора ли перестать «работать на дядю». Кстати, происходит это еще и оттого, что в силу низкой квалификации управленческий персонал и владельцы часто подменяют сложное и непонятное словосочетание «маржинальный доход» простым и близким народному сердцу «процентом от прибыли» (или еще встречается «процент валовой прибыли»). Ведь так поступить проще, чтобы особенно не задумываться о разных экономических нюансах. Вот и думает продавец, что получает он свои 10 % от прибыли, а остальные владелец себе в карман кладет. «Несправедливо», – думает продавец, открывая свою контору. И только через несколько месяцев он понимает, что это была не прибыль, а всего лишь маржинальный доход и что кроме заработной платы продавца есть еще налоги, арендная плата, бухгалтерские услуги, связь, телефон и другие расходы. А начиналось все хорошим «процентом от прибыли» и ворохом обманутых ожиданий.

Как правило, сразу перестроить работу под западную систему оплаты труда многим предприятиям оказывается не под силу. Ведь западная система, которая значительно более эффективна, требует помимо схемы оплаты еще и внятных систем планирования, оценки, обучения персонала, налаженных метрик учета (например, на базе «воронки продаж»). Решить такой комплекс задач без привлечения квалифицированной помощи со стороны или глубокого обучения первых лиц – практически нереальная задача. Поэтому в попытке найти приемлемое решение большинство компаний идут по пути внедрения некоторых «фишек» к традиционной системе «оклад плюс процент», пытаясь таким образом приспособить западный опыт к российским реалиям.

Если составить своеобразную таблицу сравнения системы «оклад плюс процент» и западной системы «оклад плюс KPI», то можно увидеть вот такую картину:

Какие «фишки» можно добавить к системе «оклад плюс процент», чтобы приблизить ее к западной системе, но при этом не утруждать себя созданием связанных с ней систем управления продажами и управления персоналом? В первую очередь необходимо посмотреть на оклад. В традиционной системе «оклад плюс процент» оклад платится практически за то, что продавец числится «принятым на работу». То есть если он стабильно посещает офис – значит получает и оклад. Для многих оказывается откровением, что оклад – это не повинность работодателя в пользу работника и что его получение любым работником зависит от двух факторов: во-первых, оклад выплачивается пропорционально отработанному времени, во-вторых, он выплачивается за выполнение оговоренного объема работы. То есть если, например, взять бухгалтера, то он получает оклад за то, что готовит в соответствии со стандартами бухгалтерского учета определенное количество документов. Если бухгалтер их не подготовит, фирма получит претензии от налоговых органов. Другой «окладник», например дворник, получает оклад за то, что содержит в чистоте определенное количество квадратных метров территории. Если на вверенной территории состояние не соответствует стандартам, дворник не получит оклад.

То же самое и с отделом продаж. Оклад продавцы получают за определенный объем работы, и они должны его выполнить, чтобы отработать оклад. Что же считать таким объемом работы? Если действовать по аналогии, то надо ввести некоторую нормируемую величину, которая достаточно точно описывала бы результат. В реальности это приводит к дроблению оклада на две составляющие: «оклад в традиционном смысле» (то есть тот, который платится без оглядки на результат) и «оклад за определенную работу» (который можно получить, а можно и не получить в зависимости от отношения к работе).

Второй оклад нередко называют «организационным нормативом». Как это работает? При приеме на работу продавцу объясняют, что оклад составляет, например, 30 тысяч рублей (при средней величине в регионе 10 тысяч), но, чтобы его получить, надо ежедневно выполнять план посещений в 15 торговых точек или, если речь идет об оптовых продажах, делать в день 15 результативных звонков и совершать 3 встречи (все цифры – только для примера). При этом переменная часть заработной платы выплачивается как процент от продаж. У продавца сразу появляется мотивация на усердную работу: ведь, чтобы получить оклад, надо выполнять норматив. И кроме того, усердие вознаграждается и в переменной части – большее число контактов с клиентами приводит и к росту личных продаж.