Роман Масленников - Новая PR-элита

А вот по поводу тех, кто работает вместе с вами: как вы сколачивали, собирали, как к вам присоединялись люди, как у вас появилась команда?

Я очень люблю компанию, это для меня, без преувеличения, ребенок. Ребенок, который уже взрослый, который уже мне не подчиняется, который ко мне относится… ну, любит, но как предок. Я уже отсталый, тут работает более ста терминаторов замечательных. Сначала это было три человека, потом пять человек. Сначала это были такие же безумцы и энтузиасты.

Пожалуй, единственный серьезный поступок, который я не могу отдать везению, а могу сказать, что это было наше решение – это решение начать атаку в виртуальный кризис двухлетней давности и на самом деле несуществующий. Мы выбрали такую стратегию: не зафиксировать активы, не уволить (нас было семьдесят семь, у нас был такой план, что остаться должны были только четырнадцать человек), мы с моей коллегой… кстати, очень интересная голливудская бизнес-история. Девушка сначала была секретаршей, потом менеджером, потом директором, потом партнером. Мой партнер, замечательная женщина, добрый друг, очень красивая, она красотка по-прежнему, Василина Кухта. Так вот, мы с ней спорили, и у нас с ней были две принципиально разные стратегии: первая – сесть в окоп, переждать лихие времена и уволить всех, оставив четырнадцать человек; второй путь – все ресурсы бросить на атаку, нанять дополнительных людей, причем не просто людей, а супертопов из других агентств, которых мы до кризиса просто не могли себе позволить, создать команду мечты, и по всем фронтам, продавая и закладывая недвижимость, если надо, идти в атаку на клиентов. И это, черт побери, было правильно.

Я сейчас это говорю, перекрестившись, потому что это было очень стремное решение. Мы в кризис построили всю эту роскошь, тут была крыша, а мы построили стены и потолок, это было двухэтажное помещение; мы в кризис стали здесь устраивать вечеринки для клиентов. И мы, во-первых, набрали команду мечты, во-вторых, у нас появилось четыре клиента, лидеров рынка, мы сейчас ищем пятого. И «клиент» – это не один бренд, это пятьдесят брендов. Philip Morris – лидер табачного рынка; Bacardi Martitni – лидер алкогольного рынка; Kraft Foods – лидер продуктового рынка; Coca-Cola – лидер рынка безалкогольных напитков и соков. Это четыре монстра, с которыми мы работаем не первый год. У нас нигде нет эксклюзива, но девяносто процентов Philip Morris и Bacardi Martitni мы делаем; с двумя другими меньше, но все равно значительный объем. Сейчас мы в поисках пятого. Так вот двух из них мы смогли именно в кризис подтянуть, потому что схлопывались конкуренты, включая сильных. Я увлекся, ушел от вашего вопроса.

То есть, до этого вы по другому принципу подбирали людей? Не профи, а, может быть, по духу и так далее?

Да. Хороший человек – не профессия. Я похвастаюсь с вашего позволения, Роман. Я считаю главной ценностью этого помещения – правильный баланс между профессионализмом и хорошими человеческими качествами. Мы тестируем людей при приеме на работу не только на профессионализм, но и на чувство юмора, потому что это не хохма, это необходимость в нашей действительности иметь гибкое чувство юмора, чувство стиля. Иначе, при нашей совершенно сумасшедшей загрузке и графике, человеку будет тяжело, он сойдет с ума, он не впишется, но при этом есть сейчас все атрибуты крупной компании, есть и кнут и пряник, которые стимулируют сотрудников приходить на работу вовремя и уходить не рано. У нас тут собаки по офису бегают, у меня сейчас нет собаки с собой, но вы вполне можете увидеть от одной до трех собак, когда приходите к нам.

Почему именно собаки? Почему не кошки?

Ну, или, или. Так повелось. У меня есть собака Буги. Ее можно увидеть на многих материалах у Василины. Фаня, маленькая. Мы всем говорим: «Приходите с собаками, единственное ограничение по размеру собак, они не должны быть большими, они все должны быть компактными».

Важный вопрос насчет сотрудников, важнейший на самом деле, потому что наша ценность, наша и любого другого агентства – не клиенты, а сотрудники. Рабовладения у нас сейчас нет, и топ-менеджер может встать, вежливо попрощаться, закрыть свой личный ноутбук со всеми данными, и уйти. Либо уйти к конкуренту, либо создать свое агентство, что происходит постоянно, если сильный человек.

Моя задача как руководителя – наносить упреждающие удары. Не в тот момент, когда он сказал: «Что-то у меня зарплата меньше рынка», – а еще до того, как его посетит какое-то смутное чувство беспокойства. Это что касается зарплаты. Это легко сказать, но не всегда легко сделать, потому что ценность человека еще надо понимать. Ему надо создавать условия, особенно, если мы говорим про криэйтеров, про творцов. Моя функция – отойти в сторонку, не мешать, не ограничивать их идиотскими запретами, какими-то рамками, корпоративной культурой. Нужно давать им размножаться, потому что в неволе они не размножаются – вот это моя задача как руководителя для того, чтобы этот коллектив сохранялся, рос, чтобы не было конфликтов, не было сливов, не было коммерческого шпионажа, чтобы не было курилки. Курилка всегда есть, и когда в компании работает больше трех человек, обязательно есть кланы. Наверняка, и у нас тоже это есть. И у нас есть что-то, что говорят не вслух про меня, а в курилке, но я очень надеюсь, что этого минимум, потому что нет такой границы, что здесь сидит высокий руководитель, а здесь – менеджер. Менеджеры зарабатывают хорошие деньги, менеджеры – мои партнеры в проекте, который они делают. Помимо зарплаты у них есть еще бонус, но бонус этот партнерский. Благодаря этому нет проблемы «почему ты так мало был на работе сегодня?» Есть другая проблема: «Тебе не стыдно? У тебя семья и дети, ну-ка, вон отсюда, завтра доработаешь! Третий час утра». Часто бывает очень интересно и азартно сделать то или иное дело, мы не морковью же торгуем, а мы всегда делаем что-то уникальное, что-то оригинальное, и тут есть такой спортивный Challenge. А второе – это хорошие заработки получаются. Кстати, о персонале: иногда надо наносить упреждающий удар эмоциональный. Вот у нас завтра корпоратив, на нем будет сюрприз, но он будет не такой яркий, как три года назад в декабре.

Агентства типа нашего всегда получают в декабре тройную дозу заказов – просто рынок такой. И в декабре тройной объем работ. И в декабре нет свободного времени вообще. И люди работают на износ, подстраиваясь под рынок. И мы много лет это знаем, но много лет возникает одна и та же проблема: люди, работая на износ, начинают заболевать, заболевать элементарной простудой, гриппом и вроде бы с этим ничего не поделаешь, потому что это физиология. Но я понял и, проведя эксперимент, убедился, что заболевают не гриппом, заболевают усталостью, а после этого подцепляют грипп. Когда ты работаешь в окопе, и не видишь света белого, не видишь перспектив, видишь, как на тебя все валится, ты выкидываешь лопату земли, а на тебя четыре валится, организм истощается. Это я могу, я тут типа генерала на горе, я вижу, что мы делаем крупные проекты, а люди, включая топов, проджектов и рядовых исполнителей, они зарываются. И тут не всегда можно сказать: «Давай я тебе премию заплачу, только ты работай хорошо». Когда в декабре топ выбывает, просто как страйк в боулинге выбивает, это очень легко можно посчитать в деньгах, какие я несу потери. Я его вынужден заменять собой, я сам начинаю заболевать; я его вынужден заменять исполнителем, который не квалифицированный, я косячу перед клиентом; я его вынужден заменять фрилансером, который стоит бешеных денег, но это кот в мешке – это вечный геморрой. Мы старались принудительно кормить людей таблетками, чтобы они не заболевали. Несколько лет секретарша ходила, а я писал письмо, что всем есть антибиотики; мы приглашали врачей – не помогает, потому что причина в другом.