Томас Лис - Психология переговоров. Как добиться большего

Иными словами, поверхностные различия между членами команды влияют на степень их уверенности в собственной способности предсказывать интересы и предпочтения других людей. Наверное, поэтому, как выяснили исследователи, человек, ожидающий, что ему предстоит взаимодействовать с людьми, не похожими на него, с большей вероятностью займется систематическим сбором и обработкой информации, пытаясь понять противоположную точку зрения {170}. Подобное ожидание обычно приводит к подготовке более продуманного и детального плана действий. И правда, те, кто думает, что им предстоит взаимодействовать с непохожими на них людьми, чаще ищут «эксклюзивную» информацию, а те, кому предстоит сотрудничать с людьми, похожими на них, более склонны к обсуждению «общей» для них с партнером информации {171}. Эта дополнительная работа по сбору информации и планированию дает свои результаты: такие члены команды приходят на встречи более подготовленными. Они способны четко сформулировать свои предпочтения, а также объяснить, на чем те основываются.

Если конфликты внутри команды не будут разрешены до начала переговоров, ее члены окажутся перед трудным выбором: им придется либо отстаивать свои собственные интересы, либо подчинить их интересам группы. Неразрешенный конфликт разгорится в ходе межгрупповых дискуссий, ослабит способность команды к формированию общей позиции и будет препятствовать обмену информацией между ее членами {172}. Более того, команды, переживающие подобный внутренний конфликт, менее способны к организованным коллективным действиям по реализации выбранной стратегии в ходе переговоров {173}. И наконец, команды, переживающие внутренний конфликт, испытывают меньшее удовлетворение от достигнутых результатов, а также от своего взаимодействия с коллегами. Поэтому с точки зрения команды, безусловно, необходимо обеспечить максимально возможное согласование интересов коллектива и отдельных его членов. Обязательно выделите время и потратьте усилия на подготовку, планирование и осуществление успешного переговорного процесса. Считайте эти затраты критически важным предварительным условием для эффективной работы команды.

Как правило, люди начинают относиться благосклонно к членам своей команды (и неблагосклонно к тем, кто в нее не входит), даже если они были включены в этот коллектив по обычному или случайному принципу {174}. Так, в ходе одного исследования участникам эксперимента показывали слайды с множеством точек на них и просили примерно оценить их количество. После этого респондентов в случайном порядке зачисляли в одну из двух групп: хороших и плохих оценщиков. И хотя попадание в одну из групп производилось наугад, участники эксперимента быстро начали обнаруживать отличия между двумя группами. Как только люди проводили разграничения, у них быстро формировалось чувство «мы против них» и их поведение в отношении членов другой группы менялось.

Члены команды не просто фаворизируют одногруппников (то есть своих), но также склонны «наказывать» членов других групп (чужих) {175}. В итоге присутствие «своих» и «чужих» придает взаимодействию еще более сильный дух соперничества {176}. Этот феномен называют эффектом разрыва {177}. Так что можете смело держать пари: если в переговорах участвуют команды, соревновательный настрой будет ощущаться намного острее.

Склонность команд к состязательности отчасти объясняется именно присутствием второй команды. В отличие от членов вашей группы, которые с большой вероятностью допустят, что у всех вас есть общие цели, интересы и предпочтения, переговорщики, сидящие с противоположной стороны стола, – это чужаки, а потому ваши одногруппники, скорее всего, сделают в отношении них обратное допущение – о несовместимости ваших и их взглядов. От того, насколько сильно ваша команда верит в свое предположение о несовместимости групп, зависит, превратятся переговоры в противостояние или все же пойдут по сценарию поиска решения проблем. Это командное убеждение может нанести такой же вред эффективности в ходе переговоров, как и убеждение в наличии внутрикомандной гомогенности.

По мере увеличения численности группы увеличивается и количество вопросов, точек зрения на них, а также общий объем информации, с которыми сторонам придется считаться. Отслеживать фактологическую информацию и одновременно учитывать ценности, позиции и мнения каждого из членов команды крайне непросто. Интеграция всего этого массива сведений и поиск оптимального решения иногда бывает исключительно трудной задачей, так как количество измерений зоны торга вырастет с двух до трех, а то и четырех, пяти и далее.

Переговорщики, которым приходится вступать во взаимодействие с коллективным партнером, часто становятся жертвой информационной перегрузки. Огромные усилия, прилагаемые ими для обработки столь сложной информации, нередко усиливают опасения, что они могут пойти на соглашение, которое позже сочтут неоптимальным {178}. Чем меньше переговорщики знают о своих партнерах и перспективах потенциальной сделки, тем больше у них возникает сомнений и подозрений, что задним числом они обо всем пожалеют. А подобный настрой легко заводит переговоры в тупик.

Ведение переговоров в команде создает целый клубок проблем, тем не менее с задачей генерирования идей и творческой разработки альтернатив команды, особенно хорошо функционирующие, часто справляются лучше одного человека. Поскольку члены команды имеют возможность собрать воедино всю информацию, которой располагают, а также выявить и скорректировать неверные допущения и ошибочные заключения внутри своей группы, они бывают более эффективными в выработке предложений, создающих ценность, чем переговорщики-одиночки {179}. Вероятность нахождения командами более креативных решений проблем, с которыми сталкиваются стороны, повышается оттого, что они рассматривают проблему с разных точек зрения.

У командной работы есть и другой плюс. Члены группы способны более эффективно распределить между собой задачи, которые необходимо выполнить. Только подумайте, сколь велики коммуникационные требования к переговорщику и как трудно справиться с ними одному. Человек должен быть в состоянии сделать многое: донести свои предложения; выслушать предложения партнера; оценить достоверность информации, представленной другой стороной; проанализировать и определить, какой информацией можно поделиться, а какую лучше утаить от собеседника; придумать, как использовать новую информацию и адаптировать имеющееся предложение; а также решить, когда следует сказать «да». Когда за выполнение каждой из перечисленных задач отвечают разные члены группы, команда намного эффективнее справляется со сбором и обработкой информации. Однако чтобы воспользоваться в полной мере этими потенциальными возможностями, нужно приложить к планированию дополнительные усилия и найти применение уникальным достоинствам команды.