Томас Лис - Психология переговоров. Как добиться большего

Часто не существует одного-единственного, лучшего способа ведения переговоров с группой людей. Команды обладают потенциалом создавать б о льшую ценность, когда им удается преодолеть трудности с координацией и психологическим настроем «мы против них». Чтобы заметить возможность для создания ценности и выдвинуть соответствующие предложения, требуется нечто большее, чем просто группа людей, сидящих с одной стороны переговорного стола. Для этого необходима команда, причем такая, члены которой системно занимаются оценкой предпочтений – как своих, так партнеров – и разработкой стратегий, направленных на максимизацию собственной способности создавать ценность и притязать на нее, пользуясь богатыми когнитивными ресурсами, доступными при работе коллектива.

Трудности командных переговоров представляются особенно большими в том случае, когда члены группы не очень умелые переговорщики или не имеют опыта совместной работы. В подобных ситуациях бывает невозможно преодолеть сложности координации, и люди постоянно «спотыкаются» о них в ходе переговоров. Неопытную команду, по всей вероятности, партнеры будут воспринимать как не очень надежную. Само поведение членов такой группы будет усиливать недоверие с их стороны. Не исключено также, что команду будут воспринимать как более конкурентно настроенную и менее готовую к сотрудничеству, чем если бы на ее месте был один переговорщик или более опытная команда {180}.

Команды с опытом ведения переговоров кажутся (как партнерам, так и самим членам этой группы) более сильными и умеющими находить более качественные решения – по сравнению с не менее умелыми переговорщиками-одиночками. Поэтому команды, состоящие из обученных переговорщиков, способны создавать больше ценности, притязать на б о льшую ее часть и при этом производить впечатление людей, настроенных на сотрудничество и заслуживающих доверия.

Мастера переговорного дела способны лучше других увеличивать капитал доступных ресурсов и предъявлять притязания на б о льшую их часть, а команды, состоящие из таких людей, обладают теми же преимуществами – по сравнению с командами новичков. Соревнование же между экспертами-одиночками и командами, состоящими из таких экспертов, тоже выигрывают вторые, так как они способны притязать на б о льшую часть наличной ценности. Конечно, если оценивать способность притязать на ценность каждого члена команды в отдельности, то синергетический эффект будет не столь впечатляющим. Иными словами, команда, состоящая из трех экспертов, скорее всего, справится с работой не в три раза лучше эксперта-одиночки.

Хотя команды и обладают повышенным потенциалом для притязания на ценность, это не освобождает их от необходимости координировать свои стратегии и действия, чтобы добиваться столь значительных результатов. Чаще всего они попадают в беду именно из-за отсутствия четкой координации в вопросах «кто», «что» и «как» будет делать для реализации стратегического плана в ходе переговоров. Хотя за последние шестьдесят лет ученые неоднократно поднимали вопрос о важности внутригрупповой подготовки, не многие переговорные команды на этапе планирования думают о координации своих действий {181}. Но от этого недостатка страдают не только коллективы, формируемые для ведения переговоров. Он характерен для работы команд в принципе: они прекрасно справляются с формулировкой и анализом задач, но нередко упускают из виду необходимость скоординировать элементы выработанных решений в одно организационное целое {182}.

Чтобы воспользоваться преимуществами командных переговоров, группа должна пройти трехступенчатый процесс подготовки {183}. Начнем с того, что членам команды следует собраться заблаговременно до начала переговоров, чтобы обсудить дело по существу. Как минимум следует провести мозговой штурм, чтобы определить, какие вопросы необходимо поднять в ходе переговоров.

Затем члены команды должны оценить свои приоритеты в этих вопросах и потенциальные обмены уступками, которые можно по ним совершить. На данном этапе очень важно, чтобы все участники выразили свое мнение о том, какие вопросы они считают наиболее (а какие – наименее) важными для достижения высококачественного соглашения. Некоторым членам группы следует специально поручить отстаивать вероятную точку зрения другой стороны – будь то команды или отдельного переговорщика, – чтобы подготовка получилась всесторонней. Какие вопросы партнеры захотят обсудить? Как они расставят свои приоритеты? После того как сами вопросы будут сформулированы, двум подгруппам вашей команды надо будет оценить возможные альтернативы (свои и партнерские), а также определить отправные и аспирационные цены обеих сторон.

На заключительной стадии первого этапа подготовки необходимо оценить допущения, которые команда делает в отношении партнеров, касающиеся того, чего они хотят и как они, скорее всего, будут вести себя. Затем команде придется определить, как она будет тестировать эти допущения (например, может быть принято решение проникнуть в их социальные сети, чтобы сверить свои предположения с мнением знающих людей), а также как станет осуществлять пополнение и проверку необходимой информации.

Второй этап подготовки команды имеет исключительное значение. Именно на этом этапе группа должна оценить умения каждого из своих членов и каждому отвести наиболее подходящую для него роль в ходе переговоров. Кто лучше всех разбирается в технических аспектах обсуждаемых вопросов? Каким опытом ведения переговоров обладает каждый член коллектива? Кто лучше всех умеет слушать, а кто действовать? Кто лучше других владеет мастерством направлять беседу в нужное русло?

Как только будут определены основные умения членов команды, им необходимо раздать конкретные роли. Как и в театральной постановке, у каждого действующего лица должна быть своя роль, которую он должен будет исполнить во время переговоров. Кто возьмет на себя роль лидера команды, главного переговорщика, «психоаналитика», тайм-менеджера, «короля» базы данных, хорошего и плохого «полицейского»?

На третьем этапе команде предстоит составить план хода переговоров. Участникам нужно решить, сами они сделают первое предложение или станут дожидаться его; как будет разворачиваться дискуссия; кто будет отслеживать информацию, поступающую от второй стороны; как деликатнее созвать короткое закрытое заседание, если вдруг появятся новые, неожиданные сведения или возникнут внутрикомандные разногласия. Особое внимание должно быть уделено требованию преподносить предложение как пакет – а не обсуждать вопросы один за другим – и одновременно вести точную запись уже достигнутых договоренностей.