Игорь Альтшулер - Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном

Достаточно быстро набирая обороты, компания А за 2,5–3 года, не без конфликтов, конечно, между рыночниками и продуктовиками, обстоятельно изучила и поняла региональный рынок в разных его аспектах. Была подробно проработана клиентская база, в которой сейчас несколько тысяч предприятий и база VIP-клиентов – их несколько десятков, и с ними работа идет по особым технологиям. ПР-матрица стала основным оперативным инструментом менеджеров разного уровня, они научились разговаривать на этом языке – «давай подумаем, нельзя ли объединить эти строки, или заменить один столбец на другой, или перекинуть ресурсы из той клетки в эту хотя бы на один квартал».

Поскольку задача изучения рынка была в основном решена и нужно было не столько искать новых клиентов, сколько расширять и углублять сотрудничество с уже имеющимися, мы решили изменить матрицу. Вновь вернулись к продуктовому принципу, к мощным, укрупненным продуктово-рыночным департаментам, в которых маркетологи и коммерсанты получили свои роли, а в целом система управления значительно упростилась.

Таким образом, наша сложная 49-клеточная ПР-матрица в данном случае была использована как мощнейшее разведывательное средство, потом надобность в разведке отпала, начался этап освоения «разведанных запасов». Но я не исключаю, что при выходе в другие регионы, освоении новых рынков нам вновь придется углублять детализацию или превращать (о чем скажем чуть позже) отдельные клетки нашей главной матрицы в подчиненные ПР-матрицы.

Слишком детальная ПР-матрица для первого руководителя не нужна, это всего лишь инструмент выстраивания приоритетов. Полезная для работы матрица имеет размерность 3x5 или 5x4 или что-то в этом духе. Но чтобы нарисовать эту матрицу, нужно серьезно поработать над сегментацией клиентов и своих продуктов.

Дается краткое и подробное описание продукта или услуги – что предлагается данному типу клиентов и почему он должен купить именно эту продукцию, именно здесь и именно сейчас. Продукты (в комментариях к ПР-матрице) должны быть записаны в формулировке клиентов. Абстрактных формулировок и демагогии лучше избегать – не просто ассортимент, а быстроуходимый (в течение трех недель) ассортимент с возможностью возврата непроданной части. Или полный ассортимент. Или хитовый ассортимент. Хитовый явно меньше быстроуходимого и больше связан с модой и максимальным объемом продаж очень небольшого количества позиций (снимание «сливок»).

Приведем примеры определения продуктов и клиентов. «Возможность подзаработать» – очень неконкретный продукт. Надо определить конкретно, например: «занимая площадь не более 20 м 2и вложив не более 2 тыс. долл., можно ежемесячно зарабатывать от 200 до 400 долл. чистой прибыли на такой-то товарной группе, не имея проблем с контролирующими органами». Такой продукт уже можно предлагать частным предпринимателям. Еще должно быть короткое яркое название: «дешево и сердито», «доступно и всерьез».

Пример определения клиентов. «Собственники 1–2 маленьких магазинчиков, как правило расположенных в центре города или недалеко от него, имея опыт работы на рынке 2–4 года, в данный момент развивают, уточняют ассортимент и пытаются работать на прибыль, а не бездумно наращивать объемы». Короткое название: «развивающиеся хозяева». Надо научить своих продавцов идентифицировать этих людей и работать с ними – снабдить легендами, заставить заучить правильные ответы на типичные вопросы и возражения.

Люди крайне редко покупают то, что вы им предлагаете. Например, вы предлагаете им три тысячи наименований продуктов питания (и гордитесь этим!), а они покупают что-то свое:

• один – экономию времени (все можно купить в одном месте, недалеко и без очереди);

• другой – уверенность в качестве любых ваших продуктов;

• третьему важно то, что у вас всегда есть в наличии важные для него свежие овощи и фрукты;

• четвертый плохо себя чувствует и, чтобы не таскать тяжести, покупает продукты в ближайшем к дому магазине;

• пятый, имея собственный автомобиль и не желая «пахать» на производстве, просто хочет подзаработать, продавая ваши продукты в соседнем поселке, где хороших магазинов нет…

Нужно хорошо понимать разных клиентов, чтобы повышать свою ценность в их глазах.

Разумеется, все это касается не только розницы, но и оптового рынка, отношений «бизнес – бизнесу». В матрице «продукт – рынок» рынки – это всегда люди со своими личными, групповыми и клановыми интересами, которые ты просто обязан учитывать. Для закупщика из торгового дома продуктом может быть не столько твой товар, сколько нормальный «откат» при хорошей защищенности от хозяев.

Это не значит, что он готов всегда мириться с явно бракованной продукцией или срывом сроков поставок, но качество и сроки вряд ли будут определять его выбор. В данном случае клиент – наемник, который, как правило, считает, что его недооценивают, ему недоплачивают, и пытается «подлататься» как умеет (вместе с тем не рискуя местом работы).

Таким образом, даже продавая один и тот же продукт разным фирмам (где по-разному принимаются решения), можно получить несколько различных сегментов. Пример из практики:

• фанатики (азартные работоголики, ищущие лучшие продукцию или условия, не особо думая о себе);

• откатчики (о них мы уже поговорили);

• консерваторы (которые выбрали поставщика и ни в какую не хотят ничего менять – ни на лучшее, ни на худшее, главное – спокойствие);

• флюгеры (кто приехал, тому и «отдался»).

С каждым из этих типов клиентов своя методика работы. Если целевая группа – флюгеры, надо всегда быть первым не просто в регионе, а у данного конкретного человека. Если фанатики, то нужны семинары, презентации, их надо все время убеждать, что поставляешь самое крутое. Консерваторов можно запугивать ужастиками про конкурентов.

Информация, сконцентрированная в ПР-матрице, позволяет:

• уточнить понятие клиентов фирмы, ее продуктов и услуг, предлагаемых различным категориям клиентов;

• классифицировать продукты по объемам продаж и уровню доходности;

• ответить на вопрос: какие виды продукции следует развивать, а какие сокращать?

• классифицировать рынки (категории клиентов) по объемам продаж, уровню конкуренции и тенденциям развития;

• ответить на вопрос: на каких категориях потребителей (рынках) следует сосредоточить внимание, а какие можно игнорировать?

• персонализировать ответственность за конкретные клетки (столбцы, строки) этой матрицы;

• оценить эффективность вывода новой продукции на старые и новые рынки;

• сбалансировать такие важнейшие факторы бизнеса, как риски, денежные потоки, обновление и отмирание продукции и т. д.