Игорь Альтшулер - Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном

Обратите внимание, что столь любимая многими удовлетворительная оценка, «троечка», в качестве оценки отсутствует, сама форма подталкивает человека к определенности. Он должен подумать и определиться, что считать сильной, а что слабой стороной своей фирмы. Профиль конкретной фирмы А (графическая форма очень наглядна и хорошо запоминается) может выглядеть так, как показано в табл. 2.23.

Таблица 2.23

Если оценки принципиально «сходятся», все нормально. Но нередко возникают принципиальные разногласия: то, что один считает серьезной проблемой, другой относит к сильным сторонам. В данном случае следует инициировать обсуждение для уточнения понятий, оценок, позиций, иначе каждый будет упорно гнуть свое, следуя крыловской басне про лебедя, рака и щуку. Согласование позиций позволит точнее сформулировать общие приоритеты и разработать конкретную программу действий по нейтрализации или устранению слабых сторон.

Аналогично может быть построен «Профиль идеального клиента». Опять же дело это очень субъективное, идеальный клиент для одних должен быть долгосрочным (договоры более года), для других – выбирать большие объемы, для третьих – прощать неизбежные ошибки и срывы, для четвертых – иметь потребность в полном ассортименте нашей продукции… Попробуйте сформулировать, что такое идеальный клиент для вас. А если мы заменим все положительные характеристики на соответствующие отрицательные, будет ли это худший клиент? Если да, то далее мы легко можем построить профиль конкретного клиента (оценки в данном случае будут от минус 5 до плюс 5 по каждой из характеристик).

Приведу фрагмент сравнительной таблицы (это учебный пример, в реальности обычно вводят весовые коэффициенты для наиболее значимых параметров) (табл. 2.24).

Таблица 2.24

Отсюда видно, что клиент А готов к долгосрочным отношениям, но у него не очень велики объемы поставок, он берет лишь несколько позиций и достаточно нетерпимо относится к нашим задержкам и срывам. Клиент Б, напротив, значительно более терпелив и нуждается примерно в половине нашего ассортимента, он всегда берет по максимуму, но появляется редко, нерегулярно, непредсказуемо. Конечно, простое суммирование баллов мало что дает, но, видимо, следует заняться сбором подробной информации о втором клиенте – нельзя ли перейти с ним к более близким отношениям, для нас он явно предпочтительнее клиента А.

Заметим, что политика «кто пришел – тот и клиент» опасна и неэффективна. Клиентов надо активно искать, приручать, воспитывать, вести сбалансированную политику «приема в клиенты», естественно, адаптируясь к ним, их потребностям и желаниям.

Несколько лет назад мне довелось познакомиться в Германии с работой производителей металлоизделий. После подробной экскурсии по одной из фирм я спросил у хозяина: «А где же у вас ОТК – отдел технического контроля?» Сначала он попытался уточнить, что я имею в виду, а потом рассмеялся и сказал: «У меня нет лишних людей и нет лишних денег, чтобы их содержать. Все, что делают мои сотрудники, кому-то нужно – их коллегам или потребителям, надо просто разумно организовать процесс приема-передачи полуфабриката или продукта».

Мы снова вернулись на участок в цеху. Он показал мне документы и объяснил, что мастер первого участка передает обработанные заготовки мастеру второго участка, тот контролирует передаваемую продукцию, затем расписывается в соответствующем журнале, и с этого момента ответственность переходит на него. Если нет потребителя того, что делаешь, зачем ты это делаешь?

Любимое мое занятие на семинарах – предлагать кому-нибудь из участников взять у меня маркер. Человек протягивает руку, и в этот момент я неловко роняю маркер. «Ой, – говорю я, – извините». Поднимаю маркер, снова протягиваю и снова роняю. «Да что ты будешь делать, – говорю я. – И кто же виноват?» – спрашиваю. Тут мнения разделяются. «Вы», – говорят одни. «Он (или она), – говорят другие», – быстрее надо было хватать». «Ньютон», – говорят самые образованные и остроумные.

«К сожалению, – говорю я, – никто из нас троих (я, слушатель, Ньютон) не виноват». Виноват некий руководитель, не установивший, не формализовавший «правила игры», момент передачи ответственности. Передавая маркер, я должен сказать: «Маркер сдал», а принимающий: «Маркер принял», только после этого я имею право отпустить руку и передать ответственность. Потом появятся мудрые консультанты, изучат наш процесс и посоветуют говорить «хоп» (так быстрее!), введут нормативы передачи маркера.

Станет ли наш процесс бизнес-процессом (это понятие давно уже употребляется в литературе к месту и не к месту, перейдя в разряд колдовских заклинаний – «будем повышать эффективность бизнес-процессов») зависит, конечно, не от консультантов. Что станет нашим продуктом или услугой, готовы ли клиенты его (ее) приобретать? Какую ценность мы добавляем, передавая маркеры друг другу? Всегда ли у нас есть ресурсы, т. е. маркеры, которые нужно передавать? Как мы мотивированы на то, чтобы маркеры не падали (или нам все равно, мы на зарплате)?

Само введение понятий «внутренний клиент», «внутренний продукт» нередко заставляет организацию изменить сложившуюся систему отношений (рис. 2.8). Что есть твой продукт? План? Насколько хорошо он обоснован, продуман? Предусмотрены ли меры для нештатных ситуаций? Для каких внутренних клиентов предназначен твой продукт, кто и как будет его «принимать» или оценивать?

Рис. 2.8. Отношения «поставщик – потребитель»

Повсеместная тенденция к технологизации продаж (особенно в секторе «бизнес для бизнеса») вполне естественна. Собственники и менеджеры не хотят и не могут зависеть от уникальных продавцов, оригинальных решений. В непредсказуемых условиях можно шалашик быстренько построить, небоскреб (а крупная фирма больше напоминает небоскреб) надо серьезно рассчитывать, проектировать. Для того чтобы правильно прогнозировать (а ошибки в прогнозах обходятся дорого – запасли то, что не нужно, и не завезли нужное), следует разбить весь процесс продажи на этапы, задокументировать его и последовательно отрабатывать каждый этап.

Этапы могут выглядеть, например, так: