Игорь Альтшулер - Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном

5. В плане конкурентной борьбы можно сравнить ПР-матрицу с шахматной доской. Где, на каком участке поля мы могли бы совершить прорыв? Где стоит пожертвовать пешкой или фигурой, а где нужно держать позицию во что бы то ни стало, любой ценой? Принципиально важно, что руководитель при этом начинает думать не ходами, как начинающий шахматист (я пойду сюда, а он – туда), а позициями, к которым мы стремимся, это уже мастерский уровень.

6. ПР-матрица – великолепный инструмент, но не надо ее абсолютизировать, распространяя квадратно-гнездовое мышление повсеместно. Должны быть балансировочные механизмы, чтобы люди не заболотились в своих строках, столбцах и клетках, чтобы ПР-матрица не стала инструментом разделения фирмы на автономии. Каждый сидит в своем окопе, нужна система связи и информации, согласования целей, мобильного перекидывания ресурсов, подготовки более универсальных и гибких людей. Иногда нужно выстраивать баланс, иногда идти ва-банк – это зависит от ситуации.

7. ПР-матрица – взгляд руководителя на рынок, его рабочая карта, и поэтому она обязательно рано или поздно начинает трансформировать структуру организации. На главные и перспективные «клетки» выделяются лучшие люди, им руководитель уделяет больше своего времени.

Таблица 2.20

В этом разделе приведу конкретный пример, как вышеописанные и ряд дополнительных инструментов (о таких из них, как плоскость «цена – качество», ниже поговорим подробнее) встраиваются в систему управления и документооборота конкретного предприятия.

Приказом по предприятию был утвержден документ «Основные отчетные инструменты и проекты коммерческих решений» (табл. 2.21). В приложениях были приведены пояснения и форматки для заполнения.

Таблица 2.21

Окончание табл. 2.21

А вот фрагмент другого приложения к тому же приказу, определяющего, какие решения должны готовить руководители коммерческих подразделений и какие инструменты следует использовать при подготовке этих решений (табл. 2.22).

Таблица 2.22

Примечание: в большинстве случаев анализ указанных документов необходим, но недостаточен, нужен также анализ финансовой отчетности и информации о возможностях и перспективах производства.

На плоскости «цена – качество» и подобных ей (достаточно выбрать пару важных для клиента параметров) хорошо обсуждать различные конкурентные стратегии, тем более что многие из них весьма затратны и далеко не всегда имеет смысл вкладываться в повышение качества или демпинговать. Конкретный пример для одного из химических продуктов. На российском рынке присутствует пять основных игроков: крупный немецкий производитель, несколько агрессивных китайских фирм, болгары, израильтяне и наш отечественный комбинат с богатым прошлым, большими долгами и новым собственником.

Предварительный анализ по Бостонской матрице показал, что продукт находится в стадии «коровы», это состояние устойчиво и продлится несколько лет, поскольку «коровой» он стал недавно. Работа с «Пятью силами Портера» показала, что выхода новых конкурентов на данный рынок можно пока не опасаться, а товары-заменители одинаково опасны для всего этого сегмента, а не только для конкретного производителя, поэтому с ними лучше бороться сообща.

Использование матрицы Ансоффа привело к выводу, что новые продукты (или модификации старых продуктов) появляются на рынке не очень часто, потребители не стимулируют инновации. Развитие рынка идет в основном за счет проникновения в новые географические районы и частично в новые отрасли. Процент продукции, идущей непосредственно конечному потребителю, невелик, работают схемы «бизнес – бизнесу» (B2B).

Была проведена также информационно-разведывательная работа для определения намерений основных конкурентов. Болгары не собираются вкладываться в качество, но планируют поднять цены на некоторые марки продукта. Израильтяне решили повышать качество и цены параллельно. Впрочем, на рис. 2.7, где величина круга означает объем продаж, видно, что не болгары и израильтяне наши основные конкуренты.

Получили информацию о том, что китайцы активно работают над повышением качества, не собираясь в наступающем году повышать цены. А вот немцы, напротив, собираются прибегнуть к жесткому демпингу, дабы выдавить середняков с рынка (а может быть, встретить китайцев на «дальних подступах»). Цены могут опуститься на 20–25 % (т. е. до уровня наших цен), при этом качество у них останется неизменно высоким, с нашим несопоставимым.

Рис. 2.7. Основные конкуренты и их намерения

Вопрос: как в этих условиях отнестись к предложению технического руководства предприятия о серьезных вложениях в повышение качества продукции? После продолжительного обсуждения совет директоров пришел к выводу, что борьба за качество в такой ситуации лишена всякого смысла. Поскольку очевидно, что на данном сегменте рынка в течение 1–2 лет немцы и китайцы неизбежно возьмут нас «в клещи» (немцы – снижая цены, китайцы – повышая качество), нам следует:

• усилить активность в области продвижения и продаж;

• заключить максимальное количество долгосрочных контрактов (пусть не на самых выгодных для себя условиях) со старыми клиентами;

• проработать вопрос перехода в несколько узких ниш, куда иностранцы не пойдут, или ниш, куда их не пустят законодательно из соображений безопасности.

Профиль фирмы – простой инструмент согласования позиций между собственниками, между собственниками и топ-менеджерами и т. п. Выбирают некие основные параметры (их может быть 10, или 16, или 20, суть не в этом), характеризующие фирму, и люди независимо друг от друга выставляют оценки по этим параметрам по пятибалльной системе.