Игорь Альтшулер - Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном

Обратите внимание: увлекшись «бутербродом», мы чуть не забыли о своем проекте/продукте/услуге. Оказывается, он поменялся и расслоился. Мы должны спроецировать его на каждый из значимых элементов «бутерброда», повернув к первому лицу – личностной стороной, к финансовому человеку – инвестиционной, к техническому – технической стороной, а к пользователям – успокаивающе-психологической. Чуть позже, обсуждая идею «коктейля», мы поймем, что для каждого элемента «бутерброда» следует подготовить свой «коктейль».

Хорошее упражнение для тех, кто только осваивает технологию «бутерброда», – попробовать обозначить линиями взаимосвязи между вашей компанией и крупным клиентом. Кто, с кем и на каком уровне работает, какие задачи поставлены, как они реализуются на каждом уровне?

Преимущества «бутербродного» подхода проявляются лишь тогда, когда наш «бутерброд» становится настоящей командой, а руководитель проекта – капитаном этой команды, который при необходимости использует разные ресурсы, в том числе и время первого лица. Вместе с тем уход капитана к конкурентам не должен подорвать нашу позицию. Поэтому крайне важен личностный контакт первых лиц, первое лицо должно быстро отработать ситуацию и представить клиентам нового клиент-менеджера.

Заметим еще, что сам клиентский «бутерброд» редко бывает командой, чаще это враждующие кланы («и если один говорил из них “да”, “нет” – говорил другой»). Это, с одной стороны, затрудняет достижение результата, с другой – облегчает его (у нас-то команда!). Естественно, как и в любой команде, нужны тренировки, план игры, надо сыгрываться и обязательно наладить внутренний информационный обмен. Как и в хоккее, иногда достаточно одной ошибки, чтобы проиграть матч, поэтому команда должна работать как единое целое. Если кто-то из клиентского «бутерброда» уходит, надо обязательно сохранять с ним нормальные отношения, тогда не исключено, что, устроившись на новую работу, он приведет туда и вас.

Любая серьезная продажа (здесь речь не идет о случайных и импульсивных «одноразовых» продажах) состоит из трех элементов:

• надежды;

• угрозы;

• результата.

Показывая нечто материальное и уже достигнутое (результаты), мы должны показать клиенту и его будущее (светлое – с нашим продуктом и темное – без него).

Обязательно ли «коктейль» для клиента должен содержать все три элемента? Почему не может быть «коктейля» 90 %: 10 %: 0 % или 0 %: 0 %: 100 %? Любые коктейли в принципе возможны, обычно отвечаю я. Но приведенные выше соотношения – это не бизнес-«коктейли».

В первом случае (90 %: 10 %: 0 %) – это рецепт «коктейля», которым обычно политики одаривают народ, во втором случае (0 %: 0 %: 100 %) – это «коктейль» самоубийцы, который, выполнив все свои обязательства, закрыл себе дорогу в завтрашний день. Будущего у него нет и не будет. Так, пленные немцы, делая после войны стулья немыслимого в нашей стране качества, обрекали себя на голодную смерть, потому как ни ремонта, ни замены эти стулья десятилетиями не требовали. То ли дело сейчас: купишь стул, даже дорогой, не пройдет и года, как он под тобой разваливается. Не умрут производители стульев с голода, точно не умрут.

Лично я в течение ряда лет предпочитал такой рецепт – 20 %: 10 %: 70 %. Поясню: 70 % моего «коктейля» составляли реальные результаты. «Смотри, Воспользуемся вышеприведенными говорил я клиенту, – мы с тобой многого добились, прошли больше двух третей пути. Теперь мы гораздо четче видим цели, у нас сформировался костяк команды, мы накопили заметный опыт и можем двигаться быстрее» – это уже пошла продажа надежды. «Конечно, ты можешь закрыть этот проект и найти другого консультанта, не исключено, что более сильного, чем я. Но значительную часть пути тебе придется пройти с ним снова. Это займет явно не менее полугода, а конкуренты полгода на месте стоять не будут» – добавление небольшой, но понятной угрозы никак не повредит качеству «коктейля».

Возвращаясь к политикам, могу сказать, что именно у них (точнее, у лучших из них) нужно учиться ярко формулировать и продавать надежды и угрозы. Пример из речи У. Черчилля в начале войны с Германией:

Гитлер знает, что или ему надо сломить нас на нашем острове, или он проиграет войну. Если мы выстоим в борьбе с ним, вся Европа может стать свободной, и жизнь всего мира двинется вперед на широкие, залитые солнцем высоты.

Но если мы потерпим поражение, весь мир, включая США, включая все, что мы знаем и любим, погрузится в бездну нового Темного века, который лучи извращенной науки сделают более губительным и, возможно, более длительным.

Сначала высоко поднять слушателей: вот что даст вам победа. Потом низко опустить их – смотрите, к какой катастрофе планетарного масштаба приведет поражение. И, уже раскачав людей, можно вручить им «знамя» и вдохновить на подвиг:

…Поэтому соберемся с духом для выполнения нашего долга и будем держаться так, что если Британская империя и Британское Содружество просуществуют тысячу лет, то и тогда, через тысячу лет, люди скажут: «Это был их звездный час».

Для получения практических навыков читатели могут по той же схеме разобрать, как выглядят «коктейли» в видениях Г. Форда, У. Диснея, М. Л. Кинга, письме основателей Google (см. раздел «Видение» в первой главе книги).

«Коктейль» должен пьянить, возбуждать клиента, он может быть неожиданным, но не должен быть пресным или безвкусным. Для каждого сегмента рынка (в идеале для каждого клиента) рецептура может быть своя. Например, рекламный щит с вырезанным контуром автомобиля и текстом «здесь была ваша машина» прекрасно продает угрозу и недвусмысленно подталкивает к приобретению систем защиты. Бюджетнику, человеку на зарплате, лучше продавать понятные и близкие угрозы, предпринимателю – надежды (можно даже фантастические и далекие), красивые «капли будущего». Щуке нужна красивая блесна, карасю и картошка сойдет.

Начинающий, неопытный, слабый продавец пытается продать именно те продукты и услуги, которые ему поручено продавать. Назовем это первым уровнем. На втором уровне находятся интуитивисты. Они не знают никакой теории и книг не читают, но интуитивно понимают, что продукт или услуга, которые они хотят продать, – это лишь полуфабрикат, который становится продуктом лишь в момент «скрещивания» с клиентом. Поэтому они пытаются хотя бы словесно адаптировать свой продукт для конкретного клиента, смешать «коктейль».

И наконец, на третьем уровне находятся профессиональные «бармены». Они и за конкурентами следят, и книжки читают, и клиентов изучают. Они точно знают, что делают, «коктейли» готовят по рецептам с индивидуальной настройкой «под клиента» и придумывают новые рецепты. Они готовы к любым возражениям, вопросам и пожеланиям клиентов. Вообще говоря, им все равно, что продавать – мобильники или женское белье, посуду или лекарства, они достаточно быстро настраиваются на отрасли и товарные группы. Один продавец программного обеспечения резко переключился на торговлю яблоками, объяснив это тем, что в их далеком северном регионе спрос на яблоки заметно выше, чем спрос на сложный софт, да и сильных специалистов не нужно столько держать.