Игорь Альтшулер - Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном

Кто же должен работать на каждом из этих «этажей» и какой продукт должен выдавать на другие «этажи»?

Очевидно, что венчуры – это дело собственников (значительно реже – их доверенных лиц). Здесь рождаются идеи, совершаются «открытия» новых «месторождений» прибыли, новых способов зарабатывания денег. Здесь изыскиваются ресурсы на освоение этих месторождений, открываются и закрываются проекты, проводятся крупные эксперименты. Этакий передовой НИИ (научно-исследовательский институт).

Рис. 2.21. «Три этажа бизнеса» для существующего бизнеса

Кроме того, здесь подыскиваются или создаются команды менеджеров, способные достигнуть поставленных целей, определяются системы их контроля и мотивации. Продукт собственника – цель.Постановка цели – это ответственно, так же как умение принять проект, его результаты, проверить их на соответствие цели. Если четкой цели не было, царствуют эмоции, процветают фавориты.

Предприниматель живет возможностями, он ими дышит. Цель – это то, что жутко возбуждает и мотивирует прежде всего самого целеполагателя. Как только вы начинаете шире смотреть на вещи – по географии, по отрасли и т. п., вы получаете уникальную возможность задуматься: «А не лучше ли мне рвануть вон туда?» Самый «неудобный» вопрос для человека, бизнесмена: «что надо-то тебе, зачем ты все это делаешь?» Почему ты когда-то начал это делать, я понимаю, но сейчас почему продолжаешь?

Именно цели собственник передает менеджерам, и прежде всего топ-менеджерам. Менеджеры крайне важны на втором «этаже», где нужно выйти на прибыль или добиться эффективности. Они разрабатывают различные (утверждаемые собственником) стратегии достижения поставленных целей и программы для отработки форс-мажорных ситуаций, продумывают риски и средства компенсации рисков, определяют, где лучше взять ресурсы (и на каких условиях), превращают цели в проекты, планы, бюджеты, планы-графики, сметы, контракты, договоры. Слишком послушные «топы» только вредят, нет «сопротивления материала». Можно сравнить этот «этаж» с проектно-конструкторским бюро (ПКБ).

Здесь подбираются исполнители, здесь могут совершаться «изобретения». Эксперименты здесь помельче, и рисковать особо никто не желает. Продукт менеджера, который передается исполнителям, – проект.

Отношения между целеполагателями и проектировщиками могут быть описаны, к примеру, такой схемой, как показано на рис. 2.22.

Рис. 2.22. Схема отношений целеполагателей и проектировщиков

Еще раз подчеркну важность активной роли второго «этажа». Менеджеры (давно работающие тем более) все время идут, плетутся за собственником, а тот зачастую сам не знает, куда идет («куда идет король – большой секрет»), мечется, дергается. Как разрешить это противоречие? Иногда надо забегать вперед и деликатно показывать собственнику три варианта дорог (налево пойдешь – и прогноз, направо – и прогноз, прямо – и снова прогноз).

Если так не делать, собственник легко может проскочить перепутье по инерции, не разглядев дорожных знаков. Обратив внимание собственника на такие знаки, обрисовав перспективы и риски и смиренно выслушав решение собственника, менеджеры далее могут снова скромно бежать за ним. Потом надо уловить момент, чтобы вновь выскочить вперед перед перепутьем или крутым поворотом и снова обрисовать ситуацию.

Если все время забегать вперед, обидишь коллег и собственника (уцелеть в такой ситуации трудно). Если вообще не забегать, теряешь нюх и вместе с ним свою стоимость на рынке труда. Вот такая судьба у менеджеров. Впрочем, у исполнителей свои проблемы.

Цели, проекты – это прекрасно, но это все же бумаготворчество. Кто-то должен воплотить его в дереве, бетоне или металле. Третий «этаж» нового бизнеса или первый «этаж» существующего я назвал бы «цехом». Здесь выполняют (или не выполняют) планы, реализуют проекты, укладываются в бюджеты.

Здесь возможны рацпредложения, не более того, здесь делают «детали», воплощая в материале идеи и планы. Желательно, чтобы эти детали выходили в нужное время, в нужном количестве, с требуемым качеством и в рамках плановой себестоимости. Продукт этого «этажа» – построенное здание, выкопанная канава, собранный агрегат. И требования к функциональности и качеству здесь выдвигают уже клиенты, а не стоящие ниже на служебной лестнице товарищи (рис. 2.23).

Рис. 2.23. Схема взаимодействия «этажей» в иерархической структуре

Понятно, что борьба за эффективность и качество может идти на любом «этаже», но с совершенно разной результативностью. Некачественная цель (неточная, нечеткая, недостижимая в данных условиях) или система несовместимых или слабо связанных целей (нередко эта ситуация возникает при наличии нескольких собственников) приводит к раздраю в планах и действиях.

Целеполагатели не любят брать вину на себя и вообще не любят, когда качество их продукта (целей) обсуждают подчиненные (в крайнем случае качество целей можно обсудить с консультантами), поэтому при возникновении проблем они ищут виновных, наказывают невиновных, награждают непричастных (все как положено), а потом объявляют, что старая цель была великолепной, но ситуация поменялась и теперь у нас новая цель, тоже замечательная.

Особенность «этажа целеполагания» – в дискретности процесса. Хорошие цели не нужно рожать слишком часто, иначе просто захлебнутся и проектировщики, и исполнители. Плановая, проектная деятельность не может быть дискретной, здесь уже нужны регулярные процессы. А цех – тот вообще требует организации непрерывной работы без сбоев.

Особенность среднего, «проектного этажа» в том, что нужно угодить и нашим, и вашим. В первую очередь, конечно, целеполагателю. Менеджеры обычно отдают себе отчет в том, что ошибка в целеполагании во сто крат больнее ударит по фирме, чем любая ошибка простого исполнителя. И ошибка планирования обойдется на порядок дороже исполнительских ошибок. Однако желающих заняться самобичеванием или тем более плевать против ветра обычно не находится.

Топ-менеджеры могут поторговаться насчет сроков, ресурсов, мотивации и т. д., но ставить под сомнение сами цели собственников или их совместимость (если целей несколько) – это уже слишком. Также и исполнителям трудно ставить под сомнение качество планов и бюджетов, смет и планов-графиков, разработанных менеджерами. Отсюда и возникает нужда в неких независимых арбитрах.