Игорь Альтшулер - Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном

В частности, в этом качестве могут выступать управленческие консультанты. Серьезный консультант, у которого сложились доверительные отношения с собственником, вполне может подвергнуть жесткому критическому анализу его цели, проверить их на прочность и продуманность. То же касается и бизнес-планов.

Впрочем, опытные консультанты стоят недешево, и не всегда собственники хотят пускать в свое царство-государство чужих людей. Поэтому их цели, даже самые фантастические, противоречивые и непонятные, принимаются менеджерами с видимым почтением («рассосется» или «потом разберемся»), а дальше начинается выпрашивание ресурсов, сваливание вины на поставщиков, потребителей, сотрудников – на кого угодно, кроме себя и целеполагателя. Возможно, это связано с тем, что глагол «сваливать» не предполагает движения наверх.

Менеджерам, обитателям «проектного этажа», не резон ссориться с коллегами, соседями по «этажу», хотя это не исключает создания кланов, развития интриг. Если ты на хорошем счету у целеполагателя, под его «крышей» многое можно себе позволить.

В «цехе» свой уровень проблем. Там остается ворчать на смежников, погоду и иные не зависящие от предприятия факторы, потому как качество плана и тем паче качество цели нижним чинам обсуждать не положено.

Есть ли выход? Конечно, есть. Но он требует умственного напряжения, реального интереса друг к другу и сдерживания амбиций на всех трех «этажах». Тогда целеполагатель не «спускает» цель, а «продает» ее менеджерам, пытаясь убедить их, выслушивая аргументы, идя на компромиссы. А менеджер также работает с коллегами и исполнителями. Тогда есть шанс, что качество цели и качество плана будут улучшены (рис. 2.24) (времени и усилий на это жалеть не приходится в силу высочайшей стоимости ошибок на этих стадиях).

Рис. 2.24. Схема взаимодействия «этажей» в рыночной структуре

Руководители среднего звена и исполнители привыкли ждать решений сверху и перепихивать туда ответственность. Технология должна начаться с вдалбливания людям простой истины – «непринятие решений наказуемо – технология обязывает тебя их принимать».

Организация деятельности на каждом «этаже» должна быть своя. В «цехе» можно и нужно проводить ежедневные оперативки – лишь бы все работало. На втором «этаже» ежедневные оперативки и формальные отчеты – глупость. У второго, проектного «этажа» две основные задачи: повышение эффективности работы «цеха» и внедрение, доведение до производства новых идей, технологий, продуктов, идущих сверху. Здесь нужны хорошо подготовленные совещания, «мозговые штурмы», глубокая аналитика, рассмотрение прогнозов и вариативных сценариев развития событий.

Из юбилейного интервью актера и режиссера Сергея Юрского:

– Мир на повороте…

– И в чем же его поворотность? – спрашивает журналист.

– Она заключается в обилии тупиков, в которые зашли люди. Давайте представим. Буквально. Человек шел-шел, были повороты всякие: то правее, то левее. А потом бац – и тупик. И тут что? Либо поворот в буквальном смысле: давай назад – ищи, где ты сбился. Или долби вперед – опасно, может, не додолбишься. И наконец, третий вариант – обустраивайся прямо тут.

«Проектный этаж» – своеобразная «прокладка» между целью и действием:

• снижающая риски (в том числе необратимые);

• оптимизирующая затраты ресурсов;

• позволяющая действовать более гибко и адаптивно в условиях постоянных изменений.

И чем сложнее цель, тем больше нужда в этом промежуточном слое. Если цель – соорудить шалашик, опытный человек обойдется одним карандашным наброском, если цель – построить новый город в пустыне, проектную документацию и на грузовике не увезешь.

Повторюсь еще раз.

• Чем выше уровень (статус) человека, тем абстрактнее его продукт, тем труднее оценить его качество, адекватность и тем более долгосрочные последствия.

• Собственники утверждают цели и команду топ-менеджеров (их продукт – цели – должен быть качественным, более того, им необходимо убедить топов в его качестве и возбудить их).

• Топ-менеджеры разрабатывают и утверждают у собственников стратегии, планы (планы-графики) и бюджеты (ресурсные планы) достижения поставленных целей. Эти продукты тоже должны быть качественными. И в них «топы» обязательно должны не забыть себя – свои мотивацию, обучение, возможность исследований рынка, инвестиции и т. п. – и убедить сначала собственников, а потом и персонал в качестве своего продукта.

Примечание: обозначая цели, собственник не обязан сразу называть критерии, по которым он будет выбирать стратегию из предложенных менеджерами вариантов. Критерий – самый быстрый путь, самый дешевый, самый безопасный или какой-то комбинированный вариант (например, самый дешевый из быстрых). В любом случае менеджеры должны проработать несколько разных стратегий достижения цели.

• Затем среднее звено и исполнители пытаются реализовать эти планы в рамках бюджетов. Тут свое понимание качества продукта – соответствие планам и бюджетам, процедурам и нормативам.

Дальше идет анализ – куда вернуться. Проще всего на шаг назад, свалив все на плохих исполнителей. Дороже всего – смена целей.

В качестве выводов по этой модели.

1. Цель – «воздушный продукт», всего лишь слова или листочки бумаги. Но это слишком дорогое сырье, чтобы пускать его в дело (в проекты, дома и «канавы») без контроля качества, предварительной обработки и переработки. Проект – это тоже, прежде всего, ответственность. За соответствие проекта цели, за правильный подбор исполнителей, организацию приемки результатов проекта и т. п.

2. Все три «этажа» в бизнесе должны присутствовать. Как генералы, офицеры, солдаты и матросы в армии. Как архитекторы, проектировщики и строители разных специальностей в строительном комплексе. Как владельцы клубов, тренеры, футболисты и обслуживающий персонал, а также клубы фанатов в профессиональном спорте.

3. Отсутствие любого из «этажей» делает бизнес крайне неустойчивым. Нет внятного целеполагания, и каждый гнет что-то свое – диссертацию пишет, «налево» работает, имитирует кипучую деятельность. Нет «проектного этажа», и целеполагатель напрямую работает с «цехом», отсюда бесконечные переделки, многократное увеличение стоимости и сроков выполнения работ. Нет нормального «цеха», и амбициозные цели вместе с красивыми проектами их достижения остаются на бумаге, не воплощаются в жизнь.

4. Три «этажа» должны быть по возможности сбалансированы по уровню. Если целеполагатель намного мощнее своих проектировщиков, смогут ли они добиться серьезного результата? А если производственные мощности «цеха» значительно превосходят уровень амбиций и целей первого лица? Конечно, в зависимости от этапа жизненного цикла и динамики развития рынка тот или иной «этаж» может выходить на первый план. Когда готовятся серьезные изменения на рынке (меняется законодательство, приходит сильный иностранный конкурент, дорожает сырье), ясно, что неизмеримо возрастает роль целеполагателя, когда все устоялось, успех определяется на других «этажах».