Игорь Альтшулер - Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном

Коллега из Перми как-то рассказывала мне, что у них на одной из станций техобслуживания появилось интересное объявление: «Ремонт машины в присутствии заказчика – надбавка к цене 50 %, под руководством заказчика – 100 %». Очень неплохой «коктейль».

Психологи утверждают: для того чтобы войти в доверие к человеку, нужно копировать (но не пародировать!) его позы, жесты, манеру говорить, даже частоту дыхания. А чтобы вас слушали, нужно вычленять ключевые слова, улавливать акценты. Поэтому для приготовления качественного «коктейля» для клиента (или какого-то элемента клиентского «бутерброда», если речь идет о корпоративном клиенте) обязательно надо послушать клиента, зафиксировать его любимые и часто повторяемые слова и выражения. Если клиент занимает слишком высокую должность и лично недоступен, изучите хотя бы его биографию, почитайте речи.

В наш «коктейль» (надежды, угрозы, результаты) обязательно надо влить ключевые слова клиента (можно чуть видоизмененные) и свои дополнительные ключевые слова. Нравится человеку слово «эффективность», пусть оно мощными аккордами и с вариациями зазвучит в нашем предложении. Таким образом, на волне «эха» мы посылаем свое сообщение в мир клиента. В противном случае мы посылаем клиенту что-то вроде сигналов далеких внеземных цивилизаций – ни уловить, ни понять их, ни ответить на них он не сможет.

Клиентский «бутерброд» и набор «коктейлей» для него я считаю обязательной диетой для любого продавца или менеджера, работающего с корпоративными клиентами. Как конкретно готовятся и продаются «коктейли», покажем на примере (рис. 2.16) предприятия Д. и его директора, который любит говорить, что постоянно крутится, как белка в колесе.

Возьмем для простоты модель, в которой у директора всего четыре типа клиентов: собственники, клиенты, персонал, кредиторы. Собственники, как это ни удивительно, хотят дивидендов, например, в размере 80 неких единиц. Персонал хочет повышения зарплаты и соцпакета, на это нужно не менее 60 единиц.

Кредиторы хотят получить свои проценты, это будет стоить порядка 40 единиц, а клиенты требуют снижения цен, что обойдется в 80 единиц. Итак, чтобы удовлетворить всех полностью, нужно 260 неких единиц. А реально у директора есть только 130 единиц (как обычно, желания сильно оторвались от возможностей).

Что же делать директору? Очевидно, готовить и продавать «коктейли». Собственникам он предложит 30 единиц, заодно продав надежду, что в будущем году будет уж никак не меньше 80, а также угрозу: если сейчас выплатить 80, то персонал разбежится, а клиенты уйдут к демпингующим конкурентам и бизнес начнет быстро падать.

Рис. 2.16. Пример: «коктейли» директора

Персоналу можно подкинуть 10 единиц обязательно в комплекте с надеждой, что в будущем году ожидается крупное повышение, и угрозой: конкуренты хоть и предлагают большую зарплату, не собираются своевременно ее выплачивать. Более того, они выжмут с вас информацию и потом безжалостно выбросят на улицу, как произошло с нашим бывшим коллегой Р. (о том, что Р. опять напился и потерял важные бумаги, можно не упоминать).

Клиентам придется дать 60 из 80 запрошенных единиц. Здесь тоже нужны надежды и угрозы, но не следует забывать, что не одни вы их продаете. Кредиторам отдадим 20 единиц, пообещав в следующий раз отдать все и пригрозив, что, если они будут артачиться, могут ничего не получить. Вот, собственно, и все.

Только не надо упрекать меня в незнании арифметики: 30 единиц собственникам + 10 персоналу + 60 клиентам + 20 кредиторам равно 120, может сказать внимательный читатель. А у директора фирмы Д. было 130 единиц. Действительно загадка, но мы надеемся, что отечественный читатель легко ее разгадает.

И еще: нельзя из года в год повторять одни и те же «коктейли», надоедает. Мастерство «бармена» (директора, продавца, менеджера) как раз и состоит в динамическом определении приоритетов. Сегодня мы дали собственникам 20 единиц, а завтра дадим 50 (выгонят ведь иначе), сегодня мы дали персоналу 10 единиц, а завтра придется дать 30 (а то и правда разбегутся). А кому-то недодадим, добавив надежд и/или угроз.

В этой плоскости нередко начинают с хода 1 —> 2. Что это значит? Насилие над клиентом. Во что бы то ни стало «втюхать», «втюрить» ему свой продукт или услугу. Удовлетворить свои ожидания, а там хоть трава не расти. Итак, назовем точку 2 «точкой насилия». Может ли клиент полюбить вас после этого? Далеко не всегда. Хотя один мой во всех смыслах мощный знакомый утверждал, что клиента можно и нужно насиловать, «стерпится – слюбится», и осознавший твою мощь клиент сам позовет тебя в точку 5, где счастливы все.

Нужно, однако, отдавать себе отчет в том, что никакой информации о потребностях и желаниях клиента мы из этой схемы (рис. 2.17) не получаем, потому что «прогибание» клиента, умение убедить его в том, что ему «это очень нужно», тесно связано с личными качествами суперпродавца, а вовсе не с реальными желаниями или нуждами клиента. Понятно, что, надумав увольняться, наш «крутой» продавец уведет клиентов с собой в новую компанию (потому что это по сути его клиенты, а не клиенты нашей фирмы).

Попробуем другой ход – 1 —> 3. Мы удовлетворили все ожидания клиента, но сами остались ни с чем. А как же нам развиваться? Не очень здорово. Назовем точку 3 «точкой опускания» и поищем другие пути.

Рис. 2.17. Пример плоскости ожиданий

Не пойти ли нам сразу в точку 4? А что такое эта точка 4? Это явно «точка компромисса», в итоге и мы, и клиент удовлетворим свои желания ровно наполовину. Хорошо ли ему? Не очень. Нам? Тоже не очень. Как заметила одна красивая слушательница на моем семинаре, «лучше бы и не начинали». Да и где гарантия, что клиент сразу пойдет в точку 4, не будет упираться? Ну а уж о точке 5, которая явно удовлетворяет всех («точка любви», или «точка партнерства»), в этом варианте и говорить не приходится.

Как же быть? Если простые способы движения не годятся, надо поискать в этой плоскости какой-нибудь более хитрый способ движения (рис. 2.18). Я, например, ввожу точку 3" и называю ее «точкой флирта». Первый мой ход – несколько решительных шагов в сторону клиента (ход 1 —> 3"). Я его внимательно слушаю, записываю то, что он говорит, переспрашиваю и уточняю, готов «пофлиртовать», но не заходить слишком далеко. Извините за прямоту, но «опущенный» человек партнером не считается и взять нормальные деньги за то, что ты когда-то сделал бесплатно, практически невозможно (если, конечно, «бесплатная» поставка не была рекламным трюком или пробной партией).