Игорь Альтшулер - Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном

5. Нужно ли образование целеполагателю – большой вопрос. Ему нужны воля, упорство, устойчивость, свежесть взгляда, умение придумывать или ловко воровать идеи, коммуникабельность и т. п. А вот топ-менеджерам неплохо бы иметь образование, причем широкое, позволяющее системно и комплексно смотреть на вещи, выстраивать проекты.

6. Исполнителям же, копателям нужны узкое профессиональное образование, навыки. В этом и проблема перехода с «этажа на этаж».

7. Инструменты организации взаимодействия между проектировщиками и «цехом» достаточно известны. Один из наиболее популярных – механизм «управления проектами». А вот для взаимодействия целеполагателей и проектировщиков инструментов значительно меньше. Я уже не первый год использую в работе собственную модель «Четырех пятиугольника», о которой будет подробно рассказано ниже (ни в коем случае не считаю ее исчерпывающей, но не раз убеждался в ее практической применимости).

8. Одни и те же люди не должны метаться по всем трем «этажам» (хотя переходы и связи, шлюзы между «этажами», конечно, должны быть). Собственник, напрямую работающий с «цехом», вносит путаницу и нервозность, подменяет мастеров, ловит мелочи и «солнечных зайчиков», да и свое время использует не лучшим образом.

9. Делать нужно то, что ты умеешь делать лучше всего, лучше всех и хочешь делать, прочее лучше делать за счет «скрещивания» (альянсов – если рынок уже позволяет это делать).

10. И «цех», и даже «проектный этаж» необязательно должны быть собственными, могут быть и арендованными. И вообще если есть возможность, нужно держать как можно больше людей за штатом (брать на проект, на задачу, на время).

Пятиугольник – это самая простая из сложных фигур. Прямые, на которых не развернешься, любовные треугольники – пища для драматургов, бесконечные прямоугольники домов, кварталов, садов… Все эти фигуры слишком просты, чтобы на них можно было выстроить что-то интересное и оригинальное. Шести– и семиугольники, не говоря уже о более сложных фигурах, с трудом поддаются осмыслению и управлению. В пределе (тут заговорило мое математическое образование) они превращаются в круг – вроде красиво, а ухватиться не за что.

Пятиугольники я рассматриваю как комплексный инструмент организации взаимодействия между целеполагателем и проектировщиком (к которым относятся топ-менеджеры, как функциональные, так и руководящие бизнес-единицами). Пятиугольники (вместе с идеей «этажей» бизнеса) дают формат для подготовки бизнес-плана и стратегии, исходный материал для прописывания бизнес-процессов (рис. 2.25).

В принципе никто не мешает использовать пятиугольники на более низких уровнях (департамент, отдел, группа), но это уже относится к уровню компетенции самих топ-менеджеров.

В качестве основного пятиугольника (все они ниже будут рассмотрены подробно) выбран стратегический (рис. 2.26), который определяет точку зрения целеполагателя, его подход к бизнесу. Далее рассматриваются плановый пятиугольник (что берется за базу планирования?) и ресурсный пятиугольник (на какие ресурсы мы будем опираться?). Замыкает картину контрактный пятиугольник, в котором с учетом предыдущих пятиугольников уже конкретно прописываются цели и ограничения, ответственность менеджера и его мотивация, выделяемые ресурсы и передаваемые полномочия. Отметим, что все пятиугольники рисуются на определенный срок (например, на год) и слово «время» в центре каждого из пятиугольников напоминает об этом.

Рис. 2.25. Авторская модель «четыре пятиугольника»

Рассмотрим стратегический пятиугольник подробнее (см. рис. 2.26).

Рис. 2.26. Стратегический пятиугольник

Именно он определяет нашу философию, точку зрения, подход к бизнесу.

Вероятно, самый известный подход – «от продукта (услуги)». Мы ищем или создаем то, что, как нам кажется, должно быть востребовано определенным кругом клиентов, и дальше, наладив выпуск или поставку, пытаемся найти и информировать этот самый круг. Чем более уникален или дефицитен (пусть в данное время, на некоторой территории) продукт, тем большее право на существование имеет этот подход.

Однако подход этот имеет и очевидные минусы: пока спрос на продукт растет, мы герои, но потом на запах прибыли слетаются конкуренты, наступает насыщение (или пресыщение) рынка, спрос резко падает, а мы только-только отладили каналы доставки или раскрутили производство. Судьба «продукто-человека» зачастую бывает незавидной.

Подход «от технологий» связан уже не с конкретным продуктом, а с наличием некой технологии или набора технологий. Это могут быть, например, технология продаж, технология работы с поставщиками или технология быстрого обслуживания состоятельных клиентов. Технология, определяющая порядок движения товаров и денег, документов и информации, не сильно привязана к конкретному продукту, поэтому изменение продуктового наполнения технологии происходит достаточно быстро и не требует значительных вложений.

Подход «от конкурентов» облегчает муки выбора. Мы пытаемся скопировать то, что делают конкуренты. А поскольку путь экспериментов и терзаний они уже прошли за нас, мы берем их товар или услуги и пытаемся предложить рынку нечто подобное, но быстрее, дешевле или в более яркой упаковке. Этот подход тоже не лишен недостатков. Где гарантия, что мы выбрали правильный образец и что нынешний лидер завтра не окажется аутсайдером (да и мы вслед за ним)?

Подход «от себя» вполне допустим на нишевых рынках. Он предполагает ориентацию на себя как на основного клиента. То, что нравится мне, должно понравиться и прочим людям моего круга. Этот подход достаточно рискован, но, если он удается, ты становишься «законодателем мод».

Подход от «клиентов» хотя и входит нынче в моду, достаточно трудоемкий и затратный. Он требует не только глубокого понимания клиентов, их нужд, потребностей и желаний, но и умения предугадывать, что им может понадобиться завтра и послезавтра. При таком подходе обязательно надо иметь систему «быстрой связи» с клиентом и отлаженную систему обратной связи ( «голос клиента» должен быть услышан). Замечу, что слово «клиент» понимается здесь достаточно широко, в частном случае клиентом можно считать, к примеру, инвестора.

Меня часто спрашивают, почему нельзя сделать упор на все пять углов сразу, они же не взаимоисключающие? Можно, конечно, но при этом каждый из углов будет обделен ресурсами и временем первых лиц. Логичнее сразу расставлять приоритеты: в ближайший год мы ориентируемся на продукт и клиента, на следующие два года – на технологию и на клиента. Если фирма или группа фирм имеет в своем составе несколько бизнес-единиц или бизнес-направлений, для каждого могут быть выбраны свои стратегические приоритеты.