Игорь Альтшулер - Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном

1. Цели нижестоящих менеджеров должны быть согласованы между собой и, агрегируясь, давать (да еще с запасом процентов 15–20 %) цель вышестоящего. Зоны ответственности должны быть разделены, полномочия разграничены (чтобы не было зон безответственности или всеобщих полномочий). Возникает идея правильной «укладки», «паркета» из пятиугольников менеджеров одного уровня.

2. Должны быть также установлены правила выделения ресурсов (особенно общих, разделяемых ресурсов), принципы мотивации и правила разрешения конфликтных ситуаций.

3. Если применение контрактного пятиугольника невозможно по тем или иным причинам (например, регулярное изменение целей или условий, нестабильная ресурсная база, динамика правового пространства), то наем менеджера и его контрактация нереальны, собственники должны все делать сами (с участием помощников).

4. Контрактный пятиугольник надо рассматривать в динамике, потому что все может изменяться. Я уже говорил – документ должен быть «живым» и содержать раздел «Порядок изменения».

5. Если хотя бы один элемент в этом пятиугольнике отсутствует, или плохо проработан, или не стыкуется с другими, положительных результатов ждать не приходится. Тем паче не приходится их ждать в случае, о котором мне рассказала дама – топ-менеджер одной из компьютерных компаний: «Целей у меня нет, отвечаю за все, полномочий нет, ресурсы минимальные, мотивация – сижу на зарплате».

Время (сроки), деньги (финансы, затраты, себестоимость) и функционал (качество) образуют клиентский треугольник объективных интересов.

Есть еще аналогичный (но, может быть, и не очень похожий на объективный) треугольник эмоциональных (субъективных, личных) клиентских интересов. Получается призма, которую можно рассматривать на предмет стоимости, прибыльности, устойчивости и т. п. (рис. 2.30).

Рис. 2.30. Призма клиентских интересов

Что может входить в понятие «время»?

• Время заказа.

• Срок доставки.

• Время обслуживания.

• Время реакции на жалобу.

• Гарантийный срок.

• Время установки.

• График работы.

• Время ремонта.

• Скорость оформления документов.

• …

Нужно выбрать то, что важно для клиента (еще лучше – то, что важно для клиента и не предлагают конкуренты), а не то, что кажется важным вам.

Аналогично анализируется понятие «деньги»:

• стоимость доставки;

• цена товара;

• скидки;

• отсрочка платежа;

• стоимость установки;

• товарный кредит;

• …

К понятию «функционал» могут относиться:

• качество товара;

• возможность выбора;

• консультации;

• расположение торговой точки;

• самообслуживание;

• возможность заказа по Интернету или электронной почте;

• возможность возврата;

• возможность установки;

• подарки, аксессуары;

• …

И здесь очень важно не только фантазировать, но и понять приоритеты клиента, причем субъективные, личностные, и попробовать подстроиться под них.

Последовательность действий.

1. Подготовка проекта «стандарт качества» по призме ВДФ для данного типа клиентов. Стандарт этот должен задавать параметры функционала, денег и времени. Заметим, что «качество» – не производственные стандарты, а потребительское восприятие соотношения цены и ценности.

2. Согласование проекта стандарта с клиентами, уточнение проекта.

3. Оценка объема рынка, затрат, рисков, ожидаемой прибыли – стоит ли ввязываться?

4. Информирование, обучение и мотивация сотрудников, подготовка необходимых ресурсов.

5. Утверждение стандартов качества на определенный срок.

6. Информирование клиентов и запуск системы сбора информации о нарушениях и сбоях.

Выполняется ли прогноз из п. 3 – что нужно поменять?

Почему очень важно зафиксировать ожидания клиента в некоем согласованном с ним документе? Да потому что отношения с клиентом напоминают чистку луковицы. Какие слои могут быть в «луковице» клиента?

• Случайные флуктуации (погода, состояние здоровья, транспорт, домашние вопросы, место и время беседы).

• Устойчивые эмоции (страх, обида, надежда, желание угодить или навредить).

• Стереотипы и ритуалы (так делали всегда, так принято, нас не поймут).

• Информационное поле (зачастую неполное, недостаточное или противоречивое).

• Цели и интересы (групповые, клановые).

• Личные цели и интересы (осознаваемые и неосознаваемые).

• …

Нужно постараться отделить случайное от устойчивого, субъективное от объективного.

Довольно долго мне казалось, что основная проблема в том, что собственники не уважают менеджеров, а те, будучи не в состоянии им ответить, отыгрываются на сотрудниках. Сотрудники могут потрепать нервы только клиентам (с начальством шутки плохи), и это «кольцо неуважения» (так я обозначил эту проблему) замыкается – клиенты также неуважительно относятся к компании.

Лишь недавно до меня дошла ограниченность подобного подхода. «Кольцо неуважения» действительно существует во многих компаниях, автоматически транслируя неуважение и хамство по всей цепочке (рис. 2.31). Но проблема лежит глубже. Даже если удается уговорить собственников иначе посмотреть на собственных менеджеров, это вовсе не означает, что те зауважают сотрудников, сотрудники – клиентов и т. д.

Рис. 2.31. «Кольцо уважения» (клиентоориентация) и «кольцо неуважения»

Самоутверждаться на всех уровнях можно двумя путями:

1) опуская других (и ты вроде бы «растешь» тем самым);

2) пытаясь собрать ровную команду(сила которой измеряется по ее слабейшему звену) с близкими жизненными и бизнес-ценностями, способную держать нужный темп, и тогда ты – играющий тренер.

Собственники не могут:

• заставить человека думать (топ-менеджер он или не «топ»), а вот заставить его не думать, тупо повиноваться, ждать окрика или приказа – легко, без вопросов;

• просто передать человеку ответственность, для этого он должен иметь возможность (т. е. быть обученным, ресурсно оснащенным и т. д.) и, самое главное, иметь желание эту ответственность на себя взять.

Кроме того, «уровень демократии не может быть выше уровня культуры» (этой пословице меня когда-то научили в Штатах).

Собственники (как, впрочем, и «топы») могут и обязаны сегментировать все: