Игорь Альтшулер - Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном

Значит, вторая попытка изобретателя была успешной, клиенты появились (вопросы этики бизнеса в этой истории остаются за скобками, человеку очень хотелось разбогатеть), начали быстро расти объемы продаж. «Как вы думаете, – спрашиваю я, – что было дальше?» «Его арестовали, – отвечает кто-нибудь, – за пособничество преступникам». – «Никто его не тронул, все гораздо проще. Такое дело в рыночной среде не может остаться незамеченным, на запах “легких” денег быстро слетелись конкуренты».

У них было огромное желание зарабатывать, не было только четкой технологии производства бронефутболок, которую изобретатель изо всех сил охранял. А дальше что? «Конкуренты купили у него технологию». – «Да нет, он ее не продавал». – «Технологию украли». – «Нет, я же сказал, он тщательно ее охранял». Опять все предельно просто. Нет технологии у конкурентов – и не надо, начали производить как умели, появилось множество подделок. Если читатель вспомнит вторую главу книги, в разделе «Пять сил Портера» было более элегантное обозначение «товары-заменители» (товары-субституты).

Но нетехнологичная бронефутболка, которая не спасает клиента, – это сильный удар по репутации производителя. Пошли рекламации, разборки, изобретателю пришлось доказывать, что «он не верблюд». И здесь наступил еще один очень тонкий момент. Человек не любит применять инструменты, которые когда-то принесли ему неудачу, и любит применять инструменты, некогда принесшие ему успех. Вспомним, с чего начиналась история: адресная рассылка была неудачной, реклама в газетах дала волну клиентов.

Почему бы снова не применить инструмент, притянувший удачу, не дать рекламу в газетах о том, чтобы не покупали подделок, что только изобретатель имеет технологию, дает гарантии и т. д. и т. п.? Сказано – сделано. «К каким результатам это привело? – спрашиваю я и сразу предупреждаю: Здесь решение не очень тривиальное».

Опять догадки и споры, опять я с интересом наблюдаю за процессом мышления, способами мышления разных людей (как сильно отличаются собственники от менеджеров, средний бизнес от малого, чиновники от коммерсантов). Если никто не приближается к ответу, выдаю его сам: «Мы забыли о том, на какой рынок изначально посягнул изобретатель – на большой, старый, консервативный рынок бронежилетов».

До поры до времени разжиревшие производители бронежилетов просто не замечали наглого «малыша», потом, когда появились производители подделок, бронежилетчики, видимо, призадумались. А уж когда изобретатель сам подставился, начав рассказывать в прессе о подделках, шанса своего не упустили и мощной антирекламой добили и подделки, и сами бронефутболки (ну разве можно доверять свою жизнь маечке или футболочке, да вся история человечества говорит о том, что… да наш многолетний опыт…).

Вот так закончилась эта история, которую я потом показываю на слайде в виде шпаргалки – памятки для тренировки рыночного мышления (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Лет 12 назад я проводил семинар по клиентоориентации для собственников и директоров разных фирм в одной из центральных областей России. Один из слушателей с самого начала был настроен очень агрессивно и пытался нападать: «Да почему вы имеете право нас учить? Я владелец многих предприятий, успешный и богатый человек. Продайте мне хоть маркеры для начала, и тогда я поверю, что вы специалист и я не зря проведу тут три дня».

Конечно, я не мог сразу пойти на поводу у клиента, но и не замечать его нападки было невозможно. Поэтому я мягко откладывал исполнение просьбы: «Я обязательно продам вам маркеры, у нас предусмотрена такая тема, и мы до нее если не сегодня, то завтра обязательно доберемся».

Человек откровенно изголялся, едва ли не каждый час напоминая мне о маркерах, дело было, конечно, не во мне, а в его желании в очередной раз покрасоваться перед коллегами («срезал» гостя), а я тихо, но последовательно занимался подготовкой достойного ответного удара. Понимая, что удар должен быть один, но нокаутирующий (если долго махать руками, можно только соперника простудить, да и не добьешься ничего), я продумал план действий и осуществлял его в перерывах и после занятий.

Для начала поговорил с организаторами и получил конкретную информацию об этом человеке и его бизнесе: сколько у него предприятий, насколько часто он собирает своих топ-менеджеров, как выглядит их здание и комната для совещаний.

Затем поинтересовался, кто из участников семинара его больше всего не любит, и провел с товарищами небольшую подготовительную работу (они с удовольствием согласились сыграть маленькие роли в моем спектакле). Бизнесмен и во второй день продолжал петь песню о продаже маркеров, но я опять отделывался обещаниями – «сегодня мы наверняка доберемся до этой темы». Я твердо решил нанести удар после обеда, когда человек расслабится и не будет ожидать подвоха.

Сказано – сделано. После обеда, улучив удобный момент, я спросил его невзначай: «А сколько у вас предприятий в холдинге?» – «Семнадцать», – с гордостью ответил он. «Наверное, руководителей часто приходится собирать на совещания, да еще и вместе с замами?» – «Раз в неделю – это уж точно». – «При таком количестве народа надо иметь прекрасно оборудованный зал для совещаний». – «Ну, уж с этим у нас никаких проблем, – обрадовался мой соперник, окончательно залезая в расставленную ловушку, – евроремонт сделали, мебель закупили шикарную, денег не жалели, приезжайте, сами увидите».

Собственно, все эти вопросы я мог и не задавать, нужную информацию я собрал еще вчера вечером, но управление путем задавания вопросов – мощнейший инструмент, к тому же, если ответы оппонента тебе известны заранее, ты легко можешь подвести к нужному для тебя выводу. Следующим моим вопросом был провокационный: «А флип-чарт-то у вас есть?» – «Что это такое?» (Напомню, дело было в 1997 г.) Бизнесмен не сумел среагировать на провокацию и ошибся. Пора было начинать спектакль.

«Как, вы не знаете, что такое флип-чарт? – начал я заранее заготовленный проникновенный монолог. – Да это же основной инструмент современного управленца, без которого совершенно невозможно наладить диалог с клиентами и сотрудниками. Кабинет без флип-чарта – это музейный экспонат». В этот момент я сделал паузу и вдруг обратился к одной из подготовленных мною заранее «подсадных уток»: «Кстати, неужели ни у кого из вас в кабинете нет флип-чарта?» – «Утка» моя, хозяин небольшой фирмы, немедленно откликнулась: «У меня есть, давно уже, очень полезная вещь».

Я усилил давление. «А экран у вас есть? – вновь обратился я к крутому бизнесмену. – А проектор с экраном? Ноутбук?» – «У меня все это есть, – вступила в игру вторая моя “подсадная утка”, – а как же можно без этого проводить серьезные презентации?» – «Никак, – ответил я, – но коллеге, наверное, они и не нужны. У вас иностранцы-то хоть бывают?» Уязвленный моей интонацией, противник попытался перейти в контратаку: «Конечно, регулярно. Голландцы, англичане, финны, французы, у нас кто только не бывает…»