Игорь Альтшулер - Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном

После обмена информацией о том, кто что видит поблизости, мы наконец поняли, что калиток две (а может, и больше), что мы давно уже находимся в 100 метрах друг от друга и только метель и не очень хорошее зрение мешают нам увидеть друг друга.

«Почему же вы мне не позвонили, ведь у вас есть номер моего мобильного?» – «Есть, – ответил М., – но я знаю вас как крайне обязательного человека. И если вы не вышли вовремя, значит, есть какая-то очень серьезная причина. Зачем же я буду вас беспокоить? Кстати, а почему вы мне не позвонили, я же записал вчера вам на бумажке новый номер своего телефона?»

«Да, – ответил я, – только эта бумажка вчера осталась у вас на столе, и мне пришлось искать ваш новый телефон у общих знакомых. Это оказалось не так-то просто». Времени на обсуждение уже не было, и мы с М. помчались на встречу, посвященную проблемам коммуникаций.

В фирме я взялся за организацию системы маркетинга. Ответственным со стороны фирмы был назначен молодой начальник отдела поставок, который буквально «землю рыл» – засыпал меня дополнительными вопросами, требовал по каждому пункту подробнейших комментариев, каждый этап пытался довести до результата – набора готовых отчетных форм и регламентов их заполнения. Но внедрять результаты почему-то не торопился. Начальство было в восторге от его самоотдачи, меня же она несколько смущала.

Наверх молодому человеку было двигаться некуда, коммерческий директор был тоже молод и на своем месте, снизу никто не претендовал на место начальника отдела поставок, система зарплат и премий, принятая на фирме, не слишком мотивировала людей на высокий уровень самоотдачи (вплоть до самопожертвования). Я поделился своими сомнениями с собственником (он же генеральный директор) фирмы, но тот меня успокоил: «Я подобрал его на улице, сделал из него человека, почему бы ему и не попахать на меня два-три года, хотя бы из благодарности».

«Вы слишком подозрительны, – сказал мне собственник, – молодежь должна самоутверждаться, кресла и деньги придут потом». Идиллия длилась до того момента, когда мы подписали акт об окончании работ. В тот же день молодой человек вывез все имеющиеся у него папочки с документами и наработками и торжественно объявил, что переходит на работу к главным конкурентам этой фирмы.

Впоследствии выяснилось, что фирма-конкурент перекупила его еще четыре или пять месяцев назад, но, узнав, что меня нанимают для разработки системы маркетинга, попросили молодого человека подождать с увольнением и взять все, что можно будет взять – как от меня, так и от сотрудников фирмы. Все это время молодой человек получал зарплату и премии сразу в двух местах (надо ли говорить, что конкуренты платили значительно больше).

Год спустя мне довелось встретиться с руководителем фирмы-конкурента, и я поинтересовался, почему они сами не могли нанять консультанта и зачем было организовывать эту детективную историю. Он засмеялся и сказал, что с плохими консультантами они уже наигрались, хорошие стоят дорого, а если конкурент готов оплачивать и работу консультанта, и индивидуальное обучение-тренинг их будущего сотрудника, почему бы не воспользоваться любезностью конкурента.

«А вы не боитесь, что вас этот человек “кинет” точно так же?» – спросил я. «Нет, не боимся, – ответил директор, – во-первых, у нас есть служба безопасности (это ее хлеб), во-вторых, у нас нет уникальных и незаменимых (мы этого просто не допускаем), в-третьих, система мотивации у нас устроена так, что нужные люди получают несколько больше их среднерыночной стоимости (чтобы не смотрели на сторону)».

В 1980 г. знакомая дама решила продемонстрировать гостям способности своего маленького сына. Она положила перед ним пять бубликов: «Скажи, сколько тут бубликов?» Мальчик подумал, начал бодро считать «раз, два, три», споткнулся и практически тут же принял мудрое решение – переложил бублики и сказал: «Это не бублики, это олимпийские кольца». Прекрасный пример нетривиального мышления, выхода в другое пространство, где данная проблема уже совсем не проблема.

Другой пример связан с юными дамами. Я спросил трехлетнюю Алису, дочь знакомого бизнесмена: «Сколько тебе лет?» Алиса, неторопливо подвигав пальчиками одной руки, потом другой, ответила: «Я что-то не припоминаю, – потом, подумав, добавила: А ты, видно, старенький». Все-таки даже юные женщины умеют достойно отвечать на недостойные и пикантные вопросы.

На ресепшене одной из московских гостиниц – весьма дородная женщина лет 45.

Я: «Будьте добры одноместный номер». Она: «Мест нет. Подождите до 12 часов, может, что-то будет». (Справка: время 8 утра). Я: «Очень нужно, совещание…» (И прочие глупости, которые волнуют меня, но не ее.) В ответ – пожатие плечами.

Я (пытаясь зайти с другой стороны): «Кстати, а сколько у вас стоит одноместный номер?» Она: «800 рублей в сутки» (хорошие были времена – и не так давно).

Я (вытаскивая 1000 рублей из кармана): «А я как раз приготовил деньги, и если у вас случайно нет сдачи, то…» Даже по этой фразе видно, что я не мастер предлагать взятки, но женщина не реагирует на подтексты: «У меня действительно нет сдачи, вы у меня первый». «Э, – думаю я себе, – пора снова менять продукт».

Начинал я с роли просителя, потом пытался попробовать себя в роли взяткопредлагателя, но, поскольку женщина явно «подставилась», придется перейти к роли мужчины. Внимательно оглядываю ее сверху вниз и после длинной паузы задумчиво произношу: «Никогда бы не подумал, что у такой женщины, как вы, я могу быть первым». Она вдруг начинает хихикать, потом ржет в голос, достает носовой платочек.

Отсмеявшись, берет мои деньги, дает сдачу, квитанцию, ключ от одноместного номера и говорит: «Ну спасибо, развеселили, умрешь тут по утрам с тоски». Итог: я получил «квиточки» (сдачу, ключ, квитанцию) в знак того, что мой новый продукт, «лекарство от тоски», клиентом принят.

Если я – лучший в мире жарщик яичницы с помидорами, а вокруг одни сыроеды, я сдохну с голоду, а они будут есть не самую качественную продукцию. Может, мне хотя бы узнать, что они любят? И разок-другой пойти им навстречу, а потом уже, заслужив доверие, перетянуть их в помидорную религию?

В тот день на семинаре моем собрался цвет уездного города. В частности, там были директора хлебозаводов и мясокомбинатов. Учитывая специфические особенности этой публики, я старался не умничать, рассказывал простые вещи, тщательно подбирал слова, короче, пытался быть услышанным и понятым. В перерыве ко мне подошел незнакомый молодой человек, сообщил, что он новый директор филиала известной московской компьютерной фирмы в уездном городе. Поскольку он слышал, что меня с этой фирмой связывали многолетние теплые отношения, не могу ли я выделить ему минут 10, чтобы он презентовал продукцию фирмы для потенциальных клиентов (раз уж они все равно тут собрались).