Игорь Альтшулер - О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!

Инструменты, в том числе и стратегические, – это «костыли интеллекта», помощники в принятии решений. Люди с богатой интуицией «видят» ответ, решение без алгоритма и поэтапных ходов. Но и им инструменты тоже полезны.

Во-первых, для проверки своей интуиции (особенно если речь идет о решениях высокой стоимости и рисковости). Во-вторых, интуиция интуицией, но потом все равно придется обдумывать конкретные пути достижения целей, утверждать план-графики, сметы, фонды – а на этом этапе инструменты бывают чрезвычайно полезны.

Модели и инструменты – умственный десерт, нужный далеко не всем. Для людей талантливых, тех, кто может и хочет творить, – это пища для ума, дополнительная мотивация, вызов амбициям. Для людей «служивых» – лишняя нагрузка, блажь высокого начальства (с которым, однако, не спорят). До них нужно довести готовое решение в форме приказа, 3–4 раза все втолковать, довести до уровня алгоритма и потом проверить, как поняли.

Из-за того, что вы кого-то назвали менеджером или финансовым директором, он (она) оными не стали, оставаясь по-прежнему кресло-хранителем или кассиром. Цитирую одну из песен Тимура Шаова: «Мозги одновалентные всегда дрейфуют поверху». Для этих одновалентных мозгов, не задумывающихся о том, что будет дальше, стратегические сессии и всякие SWOT-анализы – вещь непосильная и совершенно бесполезная.

В качестве классических для себя (в конце концов, выбор – дело субъективное) инструментов я выбрал следующие пять (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Мои классические инструменты

Цикл стратегического планирования и управления можно описать разными способами (от прогноза до гипноза), приведу один из них (табл. 2.2).

А вот как связаны в моем представлении этапы и основные инструменты стратегического планирования и управления (табл. 2.3).

Таблица 2.2. Пример цикла стратегического планирования и управления

Таблица 2.3. Использование классических инструментов на различных этапах стратегического планирования и управления

ПР-матрица, таким образом, – основной оперативный инструмент, задействованный практически на всех этапах работы, а остальные инструменты можно считать скорее аналитическими, применяются они регулярно или по мере необходимости для внесения корректив в стратегические и тактические планы.

Почему я не включил в число классических инструментов, к примеру, систему сбалансированных показателей ( Balanced Scorecard ) или еще какой-нибудь модный инструмент? Классика – то, что прошло испытание временем. Кроме того, рекламная шумиха вокруг новых инструментов сильно преувеличивает их универсальность и всеядность.

Ничего не имею против идеологии Balanced Scorecard :

● Как мы удовлетворяем наших акционеров?

● Как мы сделаем покупателей довольными?

● Как мы можем сделать наши внутренние процессы эффективными?

● Как мы можем создать климат для развития компании?

Но сильно сомневаюсь, что этими четырьмя, пусть очень важными, вопросами исчерпываются разнообразные рыночные ситуации. Из рассмотрения изымаются (по крайней мере, в качестве основных) вопросы, связанные с конкурентами, поставщиками, технологическими новинками.

Вместе с тем наличие множества показателей по каждому из направлений в Balanced Scorecard (в качестве примера привожу набор финансовых показателей) наводит на мысль о том, что это продукт для зрелого и высоко конкурентного рынка:

● суммарные активы;

● суммарные активы на работника;

● прибыль в процентном отношении к суммарным активам;

● прибыльность чистых активов;

● прибыльность суммарных активов;

● доходы / суммарные активы;

● валовая маржа;

● чистый доход;

● прибыль в процентном отношении к доходу от продаж;

● прибыль на работника;

● доход;

● доход от новых продуктов;

● доход на работника;

● прибыльность собственного капитала (ROE);

● прибыльность используемого капитала (ROCE);

● прибыльность инвестиции (ROI);

● добавленная экономическая стоимость (EVA);

● добавленная рыночная стоимость (MVA);

● добавленная стоимость на работника;

● темп роста в сложных процентах;

● дивиденды;

● рыночная стоимость;

● цена акции;

● структура акционеров;

● лояльность акционеров;

● движение денежных средств;

● суммарные затраты;

● оценка кредитоспособности;

● заемные средства;

● отношение заемных средств к собственному капиталу;

● коэффициент процентных доходов;

● период оборачиваемости дебиторской задолженности;

● оборачиваемость дебиторской задолженности;

● период оборачиваемости кредиторской задолженности;

● период оборачиваемости запасов;

● коэффициент оборачиваемости запасов.

Я могу использовать перечни этих показателей для справочных целей (или выбрать из них 2–3 актуальных для данного периода), но серьезно все их отслеживать в наших условиях – особенно если речь идет о малом или среднем бизнесе – дорого, да и бесполезно. Впрочем, внимательно отслеживая работу конкурентов и коллег, я не исключаю того, что конкретные проекты и результаты со временем убедят меня расширить или модифицировать свой «классический» репертуар.

Бостонская матрица (рис. 2.1) была рождена Б. Хендерсоном 50 лет назад. Одному из бывших топ-менеджеров «General Electric», видимо, трудно было самовыражаться в рамках огромной компании, и он с нуля создал Бостонскую консалтинговую группу и выдал на-гора ряд важнейших инструментов моделирования и планирования.

Рис. 2.1. Бостонская матрица

Суть Бостонской матрицы достаточно проста и тесно связана с понятием жизненного цикла. Ничто на свете не вечно, все рождается, живет и умирает, и в разные периоды жизни нуждается в совершенно разных вещах.

Из всего многообразия факторов Б. Хендерсон выбрал лишь два: привлекательность (или динамичность, или прибыльность – потом это трактовалось по-разному) сегмента рынка и наше место на этом рынке (новичок, середняк, лидер). Дабы обеспечить движение против часовой стрелки, он расположил ось Х нетрадиционно – не слева направо, а справа налево.