Игорь Альтшулер - О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!

Есть область управления, где мы вольны принимать решения (у каждого она – своя). Есть область контроля. Там я не могу прямо управлять людьми и событиями, но могу как-то косвенно на них влиять (например, путем переговоров, организации контроля и т. п.). Через систему обратной связи я могу сообщить, например, о своем недовольстве чужими решениями и действиями.

И, наконец, есть область наблюдения (рис. 2.32). Курс доллара или евро в стране устанавливается из политических соображений, и я тут ничего поделать не могу. Только наблюдать и удивляться. Эти три области каждый менеджер или консультант должен научиться четко различать. Если человек их не различает, ищет отмазки, отговорки, он – не профессионал.

Рис. 2.32. Три «волшебных» круга, которые надо четко различать

Разницу между руководителями и специалистами я обычно объясняю на рис. 2.33.

Рис. 2.33. Модель специалиста и модель руководителя

Специалист ценен, прежде всего, своими умениями, навыками, знаниями, он постоянно занимается «подкачкой» именно этих своих сильных сторон. Связи у него тоже могут быть, но это не самое сильное его свойство, да он и не придает им большого значения. Общение с коллегами – это повод для повышения своих компетенций.

Что же касается руководителя, чем более высокий пост он занимает, тем менее ему потребны конкретные умения, знания и навыки (если они есть, они не помешают, но это не обязательно), и более важны связи, коммуникации, отношения. А также умение их создавать, удерживать и эффективно использовать. Как говорят наши европейские коллеги, ценится умение «ухаживать за отношениями».

Можно сказать попросту. Для специалиста важно, ЧТО он знает, а для руководителя – КОГО он знает. Возможно, поэтому переход специалиста в руководители столь сложен (надо перевернуть сознание), а успешных примеров обратного перехода я вообще не знаю.

Стоп – говорю я сам себе. Если все действительно так, почему же я регулярно протестую против назначения большими начальниками юных сыновей и дочерей крупных бизнесменов? Связей у них хватает (пусть папиных), денег и амбиций тоже. Знаний, как только что было сказано, особых иметь не надо. В чем же дело?

А дело в том, что, кроме наличия связей и отношений, руководитель еще должен уметь ставить цели (то есть выполнять функцию целеполагателя) и принимать результаты. Поэтому серьезный руководитель просто обязан пройти для начала 2-3-летнюю школу специалиста, хотя бы в виде «краткого курса».

Понятно, что множество инструментов и понятий останутся за пределами книги (нельзя объять необъятное). Но некоторые из них я просто не могу не упомянуть – хотя бы кратко, потому что достаточно часто и не без успеха использовал их на семинарах-тренингах и в реальных консалтинговых проектах.

«Метод шести шляп» Эдварда де Боно позволяет оторвать процесс «мыслеварения» от конкретного человека. Человек поочередно мысленно надевает цветные «шляпы» – фактическую (белую), эмоциональную (красную), оптимистическую (желтую), пессимистическую (черную), креативную (зеленую) и итоговую, дирижерскую (синюю).

В белой шляпе качество информации может варьироваться от твердых, допускающих проверку фактов до слухов и частных мнений. Докладывающий информацию должен указывать на ее качество. Красная шляпа – сиюминутные чувства (мне кажется, интуиция подсказывает).

Черная шляпа ассоциируется с мантией судьи. Еда необходима, но переедание вредит. Зеленую шляпу прежде всего интересуют возможности. Нет места разногласиям, спорам, опровержениям. Утверждения и идеи выкладываются бок о бок, параллельно. Метод шести шляп сродни полноцветной печати, где базовые цвета печатаются отдельно.

Одна из лабораторий «IBM» утверждает, что этот метод позволяет сократить время совещаний на 75 %. Классификация шляп – это не классификация людей. Шляпы легко надеваются и легко снимаются.

Каждая ситуация рассматривается с заданной точки зрения. Таким образом, человек уже не должен упираться, отстаивая «свою» точку зрения, теперь у него их много. Это позволяет рассматривать проблемы более объемно, снимать личностные конфликты, продуктивно и эффективно организовывать групповую работу.

Среди множества методов, связанных с «обстрелом вопросами» и «управлением с помощью вопросов», можно выделить SPIN Нила Рэкхема. Он противопоставил крупные продажи мелким, утверждая, что для мелких продаж достаточно овладеть постановкой ситуационных и проблемных вопросов. А вот для крупных продаж этого совершенно недостаточно, здесь нужно добавить извлекающие и направляющие вопросы. Ситуационные + проблемные + извлекающие + направляющие – вот и получается СПИН (SPIN).

Если перевести технологию Рэкхема на бытовой язык, для мелкой продажи достаточно обнаружить проблему пользователя и сразу предложить ее решение. Для крупной продажи мало обнаружить проблему пользователя, надо ее еще и «расковырять», сделать боль невыносимой, а потом уже аккуратно подтолкнуть клиента в сторону вашего решения.

Кстати, я давно пришел к выводу, что клиентские вопросы надо обязательно записывать и хранить: база вопросов ценнее, чем база ответов, ибо ответы имеют ограниченное локальное применение.

Не теряет актуальности классическая методология структурного анализа и проектирования SADT, позволяющая формализованно описывать действия и результаты. Вкратце: функция преобразует входы в выходы с помощью механизмов (ресурсов) на основании правил (законов, регламентов).

Тот, кто использует SADT (лично я начал это делать еще в 1992 году, осваивая программу IDEF), как бы «раскладывает» сложные системы на более простые составные части, создавая легко читаемые диаграммы. Достаточно простой и наглядный язык описания разнообразных систем облегчает договоренности, позволяет разделить информационные и материальные потоки, упрощает автоматизацию операций.

Еще в 1985 году Майкл Портер предложил идею цепочки ценностей. Этапы: дизайн – производство – маркетинг – доставка – поддержка и т. д. Ключевые слова – «товар, покупатель, сделка». Фьелстад и Стабелл из Норвежской школы менеджмента в 1998 году, развивая идеи Портера, предложили новые понятия.

● Магазины ценностей , мастерские по индивидуальному решению проблем. Консалтинговые и страховые фирмы, больницы, архитектурные мастерские, адвокатские бюро. Важно не только что, но и как. Ключевые слова – «знания, клиент, событие».