Игорь Альтшулер - О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!

Впрочем, у меня есть своя точка зрения на эту тему. Консультант может усилить способности бизнесмена. Это «множитель». Но если сам бизнесмен «нулевой» и ему пока просто везло, никакой консультант ему не поможет. Ноль, умножаясь на любой множитель, все равно даст ноль.

Попробую сформулировать коротко: бизнесмены генерируют цели, консультанты их формализуют, уточняют и истолковывают, менеджеры достигают.

И еще – полезные консультанты задают полезные вопросы. Неэффективные и недалекие консультанты (как и в любой профессии, дилетантов здесь более чем достаточно) просто «брызжут» готовыми решениями. Хороший консультант не учит, а создает среду, от которой трудно избавиться. Для консультанта важнее не ближайший отклик, а отдаленные последствия, потому инструменты его – мифы, легенды, притчи, байки, фразы, круги на воде, повторы. Он продает ощущения, оживляет скрытые в клиентах желания.

Консультант может помочь клиенту выбраться из мира его очевидностей и стереотипов: где существительное «ассортимент» сочетается только с прилагательным «широкий» (часто это совсем не так), «качество» – с прилагательным «высокое».

Он может «перевернуть» ситуацию, сделать привычное неожиданным. Как опытный шахматист, консультант имеет множество «домашних заготовок», поэтому он может разглядеть симптомы кризиса раньше, чем кто-либо другой.

Консультанты и консалтинговые фирмы обладают уникально широкими возможностями участвующего наблюдения, оперативного анализа и обобщения опыта. Причем учатся они не только без отрыва от производства консалтинговых услуг, но и в процессе самого этого производства. Консультанты могут заставить менеджеров и специалистов отвлечься от стандартных схем и развить их творческое мышление, вытаскивая их из болота мелочей. Обучение – это «репетиция будущего».

Консультант может быть беспощадным, как хирург, но он должен действовать во благо клиента. Консультант – не астролог и не прорицатель. Он не может дать вам то, чего у вас нет, но может помочь найти то, что у вас уже есть, обратить внимание на любопытные детали, иначе расставить акценты и приоритеты.

Критерии успешности работы консультанта, на мой взгляд, достаточно просты и связаны с уровнем востребованности консультанта, а именно:

● с наличием повторных обращений;

● с просьбами клиентов подготовить по итогам встреч аналитическую записку;

● с рекомендациями, которые дают консультанту клиенты (после чего к нему обращаются знакомые, партнеры, коллеги его клиентов);

● со временем, которое готовы тратить на общение с консультантом собственники и первые лица компаний (иногда оно бывает в несколько раз больше заранее запланированного времени, значит «задело»).

Впрочем, консультант, даже реализовав целый ряд удачных проектов, не должен уподобиться герою сказки Евгения Шварца, который, став чемпионом по стрельбе и боясь неуспеха, перестал стрелять, а только предъявлял дипломы о своих прежних победах.

Далеко не все зависит от консультанта, очень многое зависит от клиента, его честности перед самим собой, его ожиданий, готовности к диалогу, реальных целей:

● Руководитель крайне редко может сформулировать задачу, чаще всего он приходит и говорит: «Сделайте что-нибудь, чтобы стало хорошо».

● Многие руководители не нуждаются в реальных услугах консультантов («сами с усами»), но нуждаются в имидже реформаторов (вне и внутри своей фирмы).

● Заказчик может заказать консультирование, но это вовсе не означает (и чаще всего не означает), что он желает быть субъектом изменений. Он готов изменить окружающий мир, но – только не самого себя.

● Некоторые клиенты воспринимают консультанта как героя детской песенки: «Прилетит к нам волшебник в голубом вертолете …».

● Отличный вопрос прозвучал из зала на одном из моих семинаров: «Обводить кружочком в тесте то, что правильно, или то, что на самом деле?».

С чего начинать организационную диагностику? Здесь нет универсальных решений. Все зависит от характера первого лица, вида и типа бизнеса и конкретного контекста, ситуации. Для меня лично наиболее важны три сферы.

Во-первых, сфера целеполагания. Кем и как оно осуществляется, как связано с мотивацией людей и ресурсным обеспечением? Как мы узнаем, что целеполучатели приняли и осознали поставленные цели, приняли их к реализации? Кто и в каких случаях может изменять, уточнять цели? Как эти изменения доводятся до сотрудников, как меняются при этом их планы и мотивация?

Во-вторых, беседами и «невинными» вопросами я пытаюсь выяснить, какие принципы, ритуалы, традиции, трафареты «зашиты» в головах моих собеседников. Что в компании можно делать, а что нельзя, что поощряется, а что осуждается?

В-третьих, это система распространения информации и механизмы обратной связи. Насколько руководители прислушиваются к информации и мнениям коллег и подчиненных? Способны ли делать выводы из ошибок? Интересует ли их, что происходит на их рынке, на соседних рынках, в других регионах и странах?

Как говорил один известный шахматный гроссмейстер, я первого встречного всегда считаю тоже гроссмейстером, пока он за доской не докажет мне обратное. Я придерживаюсь такой же точки зрения, изначально считая любого потенциального клиента талантливым, волевым, ищущим и неординарным человеком.

Можно сказать, что я просто навязываю себе изначально (это существенно упрощает первые контакты) очень позитивное восприятие человека и того, что он сделал и делает. Естественно, в ходе работы эта оценка, как правило, снижается, отношение становится более критическим или, по крайней мере, более взвешенным.

Если перейти к моему любимому коктейлю НУР (надежды, угрозы, результаты в пропорции, определенной ситуацией и типом человека), то вначале я должен вызвать доверие у клиента, а потом уже «продавать» ему варианты светлого (надежды) или темного (угрозы) будущего.

А для того, чтобы вызвать доверие, недостаточно продемонстрировать наличие опыта, обязательно нужно проявить к человеку уважение и неподдельный интерес.

Поэтому в начале знакомства я искренне восхищаюсь: «Как вам удалось всего за три с половиной года выстроить такую многопрофильную империю?», а через некоторое время, поработав уже плотнее, могу себе позволить (на базе накопленных наблюдений) достаточно жесткий диагноз и вопрос – «Мне кажется, на базе своих великих амбиций и быс тро собранных крупных активов ты построил малый бизнес. Он напоминает мне крупного по размерам шестиклассника-второгодника. Взрослеть собираешься?».