Игорь Альтшулер - О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!

4. Извините за прямоту, но то, что Вы называете своими «бизнесами» – это (кроме 2–3 основных, реальных) тешащие самолюбие игрушки, которые Вам жалко терять. Мне не очень понятна Ваша позиция – «бизнес рожденный да не будет уничтожен (родился, пусть живет)». Между тем продажа бизнеса – это как выдача девушки замуж, важнейшая веха в жизни.

И разговоры о том, что надо вылизать, докрутить, а потом продать – типичный самообман.

Продавать надо тогда, когда есть внятный покупатель и сносные условия. Лучше продать недозрелый продукт с потерей 20–30 % цены, чем дождаться гниения. Зачем ждать, пока стухнет, не лучше ли завершить жизненный цикл проекта пораньше?

Зачем Вам это обилие недокормленных (идеями и деньгами) и недоразвитых (структурно) фирм? Зачем держать столько проектов, почему их нельзя закрывать, продавать (поэтапно – тем же менеджерам или разово – внешним людям).

Неужели Вам, человеку активному и динамичному, нравится быть заложником старых проектов, активов, ресурсов, инфантильных сотрудников (привыкших, что за убытки поругают, но не вышибут)? Понимаю, что изменять себя нелегко, но, может быть, для начала промоделировать варианты будущего: а что, если я это продам, а это куплю, а это сдам в аренду, а там сам куплю франшизу…?

Одна из важных, как мне кажется, функций консультанта – это его работа в качестве «переводчика». Как известно, люди (бизнесмены – не исключение) чаще всего оперируют качественными категориями. Например:

● мне хочется, чтобы проект двигался быстрее;

● у меня слишком мало инициативных сотрудников;

● мои продавцы отвратительно работают;

● мы слишком долго не можем поменять ассортимент, конкуренты нас все время обставляют;

● я никогда не мешаю людям высказывать собственное мнение.

Подобные псевдопроблемы (я для себя называю их «стонами») бессмысленно решать. Стонам можно только искренне сочувствовать. Да, трудно тебе! Да, не те люди! Да, ты молодец – даже в таких условиях умудряешься добиваться успеха!

Понять, есть ли за этими стонами реальные проблемы и подобраться к их решению можно, к примеру, с помощью уточняющих вопросов: «Какой срок тебя бы устроил?», «Сколько инициативных сотрудников уже есть и скольких не хватает?», «Как часто меняют ассортимент конкуренты?» и так далее. Качественные понятия у каждого свои:

● много – мало (высокая зарплата – это сколько?);

● далеко – близко (я до метро ковыляю 20 минут, а студенты добегают за 5);

● долго – быстро;

● широко – узко;

● высоко – низко;

● тепло – холодно;

● хорошо – плохо.

Нужно научиться быстро переводить их в количественные (или диапазоны значений или хотя бы обозначение порядка величин) и оцифровывать их. Фраза «денег не хватает» для миллиардера, миллионера и бомжа имеет разное смысловое наполнение.

С оцифрованными понятиями уже можно поработать. Впрочем, осмыслив проблемы и выработав рекомендации, лучше подвергнуть их обратному процессу и перевести на качественный язык клиента (его систему координат и единицы измерения мы уже изучили) – возможно, с метафорическим усилением.

Иногда говорят, дескать, у всех наших бизнес-организаций проблемы одни и те же, диагностировать нечего – опытный консультант их знает заранее. Я к такому подходу отношусь резко отрицательно. Это лозунг халтурщиков, тунеядцев и тех, кто не хочет расти и развиваться. В консалтинге, как и в любой другой профессии, таких людей хватает.

Нет одинаковых людей, люди неповторимы, как их отпечатки пальцев. Нет совершенно одинаковых ситуаций, даже если они кажутся нам очень похожими. Всегда есть нюансы, детали, тонкости, без понимания которых опасно делать выводы и предпринимать какие-то действия. Даже проблемы механических систем нередко требуют творческого подхода, что уж тут говорить о живых социальных системах, где люди активны, их взаимоотношения нестабильны, а рынки весьма динамичны?

Другое дело, что у опытного консультанта уже есть большой набор шаблонов, стереотипов, гипотез, которые (в большинстве случаев) помогают ему быстрее и точнее выстраивать работу с новыми клиентами. Его «креатив» имеет под собой солидный фундамент.

Впрочем, нечасто, но попадаются задачи и клиенты, требующие принципиально новых подходов, и в этом случае большой опыт уже не помощник, а тормоз. В этом случае консультант либо должен убедить себя, что он «молод» и начать все «сначала», либо найти в себе мужество отказаться от проекта.

Бессмысленно решать проблему, которую формулирует клиент. Ну, решишь ты ее – она у него вскоре возникнет снова, еще жестче. Борьба со следствиями, симптомами не затрагивает причин. Не решишь ты ее – опять плохо, какой же ты консультант? Поэтому выходить из положения надо иначе.

Нужно сделать все (если ты чувствуешь, ощущаешь, понимаешь, что это – твой клиент), чтобы присоединиться к нему, стать на некоторое время его соавтором и уже в этом качестве попробовать понять или догадаться, что же привело его в то пространство, где эти проблемы неизбежно возникают.

Зачастую для этого приходится сделать несколько шагов назад (хотя бы мысленно). Затем можно попробовать сформулировать, какие же изменения необходимо произвести в мозгах клиента, чтобы проблемы эти отпали сами собой или перестали быть важными, не мешали. Мы не в силах изменить многие объективные вещи, но в силах изменить их восприятие. Дождь не зависит от нас, но ощущения досады или кайфа от этого дождя – это уже наше.

Надо подняться максимально высоко – до уровня собственника, потом проникнуть максимально глубоко – до способа принятия им решений. Это тяжелое занятие, но оно дает шанс. Все прочее больше похоже на шаманство. Можно, к примеру, уговорить человека, что у него «ничего не болит» – это тоже способ.

Нередко мудрость консультанта заключается в том, чтобы предостеречь руководителя от поспешных действий – особенно если изменения в нужном направлении уже происходят сами по себе, но темпы их не устраивают первое лицо, и руководитель вместе с водой может в порыве энтузиазма выплеснуть и младенца.

При этом консультант не должен забывать, что сближение с клиентом – не меньшая ошибка, чем прямой конфликт с ним, надо уметь держать дистанцию.

Не консультант создавал этот капитал и рисковал им. Клиент по себе выбирал бизнес, партнеров, сотрудников, способы общения, поэтому попытка подменить видение и мироощущение клиента своими (не совпадающими с клиентскими хотя бы по темпо-ритму и степени рисковости), как правило, заканчивается отторжением. Как сказал мне один бизнесмен: «Попробуйте помочь мне переформулировать и решить мои задачи, не пересаживаясь в мое кресло – я вам его пока не предлагал».