Игорь Альтшулер - О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!

Скажем, когда звучит слово «затраты», какой глагол вам хочется добавить? Очевидно, «сократить». А это вовсе не обязательно! Все зависит от того, на каком рынке вы работаете. Если вы принципиально агрессивно идете на новый рынок, рассчитываете на сверхприбыль и успешны, какое значение имеют затраты?!

В 1996 году я посоветовал руководителю одной из очень агрессивных компаний, который заказывал разработку программы экономии – «Наплюйте на затраты! Не считайте их!». И фирма стала, в итоге, одним из лидеров рынка.

А все потому, что ни в коем случае не надо мыслить шаблонами. Издержки – сокращать, персонал – учить… А может быть, как раз надо набирать необученный персонал, чтобы он радостно слушался? Нет общих рецептов, нет «правильной фирмы», устройство которой всем надо копировать. Всегда есть конкретная ситуация и есть люди, живущие и работающие в этой ситуации.

Консультант должен понять, что это за люди, какие проблемы привели их к нему… Один мудрый человек сказал мне когда-то: «Что ты суетишься? Ты когда-нибудь видел, чтобы стоматолог бегал по улицам и спрашивал у прохожих, не болят ли у них зубы?» – «Нет». – «Так вот и ты не бегай. Сиди на месте и делай хорошо свое дело. Клиент к тебе сам придет. Когда у него “заболят зубы”».

Для консультанта, как правило, существует два основных «объекта внимания». Это, прежде всего, хозяин фирмы (или группа владельцев). И рынок, на котором эти люди пытаются что-то сделать – создать ценности, продать их. Не важно, что они там продают – страховые полисы, обещания светлого будущего, дары духа или стиральные машины! Есть человек (люди) и есть бизнес. Все, для консультанта это уже ситуация.

А затем консультант смотрит, насколько структура, кадры, продукты компании соответствуют ожиданиям и может ли все это быть успешным на конкретном рынке. Он постоянно пытается выяснить степень соответствия между персоной и рынком.

Любопытная ситуация возникает, когда владельцев, хозяев предприятия несколько. В этом случае «сложение векторов» дает подчас просто фантастическую картину: первое лицо оптово-розничной фирмы желало одного, второе – другого и т. д.

Они решили усилиться, стали работать без выходных и вечеров. Лучше не стало, стало хуже. Потому что сначала нужно было «свести вектора» или «размежеваться» (что позднее и произошло), а потом уж усиливаться.

Консультант собирает собственников, показывает простую картинку и задает элементарные вопросы. Обычно перессорить людей удается не более, чем за 20–30 минут. А когда они начинают ссориться, консультант пробует выловить истину, понять, чего же они хотят. Предлагает либо доверить «красный флаг» кому-то одному, либо как-то договориться, уступить друг другу. Иначе проблему «лебедя, рака и щуки», столь частую в бизнесе, никак не разрешить.

Сам факт встречи руководителя с консультантом говорит о том, что первое лицо чем-то недовольно, обеспокоено или встревожено.

Консультант при этом может выбрать одну из нескольких линий поведения (впрочем, чаще их комбинируют):

● Слушать и записывать, кивать и сочувствовать.

● Начать рассказывать о собственном опыте решения подобных проблем на других предприятиях.

● Пользуясь некоторой неуверенностью руководителя (часто скрываемой за маской бравады – «Я бы и сам все решил, да некогда, текучка заела…»), попытаться разозлить его еще больше. Это дело, конечно, рисковое, опасное, но, при наличии некоторых навыков, такая методология существенно сокращает время вхождения в доверие друг к другу и установления прочных деловых отношений.

Предметы для «атаки» можно подбирать самые разные. Например, видно, что хозяин кабинета очень гордится своей рекламной продукцией. Консультант, вроде бы случайно, берет в руки буклет, уточняет – последний ли это по времени и за 5 – 10 минут совершенно логично, и по форме вежливо, объясняет, почему этот буклет в принципе не может достичь цели и затраты на него вполне могут быть отнесены к графе «антиреклама».

Рекламная продукция, как показывает опыт, – слабое место едва ли не большинства наших предприятий, так что риск напасть на добротную и качественную рекламу не очень велик. Тот же «трюк» можно проделать с организацией пространства кабинета или приемной, формой или содержанием совещания, на котором вы только что поприсутствовали и т. п.

Любые аргументы хозяина в защиту своего буклета, кабинета и т. д. при достаточном опыте консультанта встречаются быстрыми и мощными контраргументами. Руководителю приходится отходить и изворачиваться: «Я давно хотел это поменять, но времени не хватило», «Я им говорил, они не послушали», «Очень трудно найти хороших специалистов»…

Речь вовсе не идет о желании консультанта унизить руководителя. Просто первому лицу часто кажется, что все нормально, но есть «заноза» (или пара заноз), которые с помощью консультанта надо выковырять. Нужно показать ему, что не все нормально в «датском королевстве» и не в конкретной «занозе» дело, предложить другую систему координат, другой взгляд на вещи, при котором видны другие, значительно более глубокие и серьезные проблемы, но видны также и совсем другие возможности.

Не всегда удается использовать домашние заготовки, часто консультанту приходится порождать на ходу парадоксы и неожиданные варианты. Пример из практики: беседа автора с директором одного из заводов началась в просторной комнате переговоров, которая была увешана красиво сделанными планшетами с различными графиками, диаграммами, лозунгами. Разговор был не очень дружелюбным, директор явно пытался навязать собеседнику свое видение проблем и даже свои пути их решения.

Продолжая вяло спорить с ним, я вдруг провел маленькую комбинацию: «Кажется, я начинаю понимать, почему в вашем Би-зе-се (это слово я выделил, произнеся его громко и по слогам) появляются такие проблемы». «В чем, в чем?» – переспросил директор, – он еще не понял «комбинацию». «В Би-зе-се, – радостно повторил я. – Видите, на втором плакате справа большими буквами сверху написано: “Основа нашего Би-зе-са” и т. д.».

Директор встал, подошел к указанному плакату, довольно долго его разглядывал, потом улыбнулся и сказал: «Второй год здесь висят эти плакаты, и никто не заметил ошибки в заголовке. Или заметил, но почему-то не сказал мне. То ли боятся, то ли злорадствуют, то ли ничего вокруг не видят. Плохо дело».

«А вы ведь, кажется, никогда не были на нашем заводе», – подумав, добавил директор. «Никогда» – подтвердил я. «И сидите так, что этот злосчастный плакат вам довольно трудно разглядеть». «Трудно, – согласился я, – тем более что я забыл дома очки». – «И давно вы заметили эту ошибку?» – спросил директор. «Секунд через сорок после начала нашей беседы». – «Почему же вы не сказали об этом сразу?». – «Это было бы не слишком вежливо, я же гость, хотелось сначала вас послушать. И, кроме того, козыри в начале игры на стол обычно не кидают».