Виталий Антощенко - Секрет Власти. Принципы позитивного управления

Появился риск конфликта: руководителям пришлось бы объяснять, почему одним можно, а другим нельзя. С точки зрения устойчивой и авторитетной Власти, ситуация с применением двойных стандартов крайне нежелательна. Поэтому организовали несколько внеплановых совещаний, посвященных решению только этой проблемы. Приняли решение «отмотать» назад скоротечные назначения и привести скорость карьерного роста в соответствие с общими, более жесткими правилами компании. Так порядок был восстановлен.

Однако вас уже нельзя провести, просто сообщив такой благостный вывод. Вы тут же зададите профессиональный вопрос: «А где появился беспорядок в результате принятого решения?» И будете правы. Как несложно догадаться, беспорядок возник у руководителя, начавшего преобразования. Теперь ему нужно было вводить новые ограничения и вести переговоры со своими сотрудниками так, чтобы сохранить их воодушевление и нацеленность на работу.

3. Решение одной проблемы приводит к появлению сразу нескольких новых. И они, как правило, требуют решений гораздо более сложных, чем то, которое стало причиной их рождения.

Это естественное следствие второго закона термодинамики. Возьму на себя смелость утверждать, что известная фраза «инициатива наказуема» объясняется самим мирозданием. Понимая источник этого выражения, служащего для многих оправданием собственного бездействия, мы получаем оружие, с помощью которого «включаем свет» в темной комнате. Любое действие в каком-то смысле наказуемо, так как создает новые проблемы. Те же, кто хочет прикрыть свою лень, могут сказать, что на них действуют обычные законы природы. Обижаться на каноны так же глупо, как на атмосферное давление, которое давит на каждого, кто проявил инициативу родиться на свет.

Мы живем в соответствии с объективными физическими законами, работающими вне зависимости от нашего знания о них и нашего к ним отношения. Есть только одно место на земле, где точно можно не бояться быть наказанным за инициативу. Это место называется кладбищем.

4. Плохое распространяется с ускорением, а хорошее — медленно, требуя усилий. Еще более 2000 лет назад философ Демокрит [6] Демокрит Абдерский — древнегреческий философ и ученый-энциклопедист, живший около 460–370 гг. до н. э. Один из основателей атомизма и материалистической философии. поэтично описал эту закономерность: «Прекрасное постигается путем изучения и больших усилий, а дурное усваивается само собой, без труда».

В очередном следствии второго закона термодинамики для нас важны два аспекта:

а) Так как при отсутствии внешнего источника энергии нарастает энтропия, то вне зависимости от уровня гениальности и величия идеи, воплощаемой руководителем, через некоторое время процесс ее реализации затухнет. При этом глава компании обычно недоумевает, впадает в ступор или ярость и сокрушается, что никому ничего нельзя поручить.

Ситуация с начатыми и брошенными на разных стадиях реализации проектами более чем типична. Причины, на мой взгляд, таковы:

• наивность руководителей, не знающих законов природы;

• несоответствие уровня профессионального и личностного развития руководителя решаемой задаче, вследствие чего у первого лица компании просто не хватает энергии, авторитета и умения выстроить систему по внедрению замысла;

• лень и изнеженность руководителя. Часто такие оправдывают себя тем, что они — креативщики, а заниматься операционными задачами им скучно. Запустить что-либо в разы проще, чем сохранить и устойчиво развивать.

б) Возникновение порядка невозможно случайно или само по себе. За ним всегда стоят замысел, план, технология, реализация и наблюдение. Любая активность лидера, который стремится упорядочить компанию, опирается на устройство физического мира.

Благодаря такой точке зрения у нас появляется еще один навигационный инструмент управления — чистый образ результата, к которому мы стремимся сами и ведем своих сотрудников. Он описан тремя составля-ющими:

Так выглядит идеальный результат любой деятельности и любого проекта, реализуемого в компании. Этот образ нужно использовать как единый стандарт качества для всех сотрудников, чтобы создать условия работы над решением сложных задач, количество которых в соответствии со вторым законом термодинамики будет только расти.

5. Для решения сложных задач пригодны только умные, свободные и самодостаточные люди.

Каким бы великим ни был руководитель, окружи он себя полностью зависимыми исполнителями, его не хватит для системного создания красивого, простого и работающего результата. Лидеру нужны сотрудники-единомышленники. Достаточно свободные и самодостаточные, чтобы брать на себя ответственность и проявлять активную позицию в таких областях, как вскрытие брака и сбоев в производственном процессе, творческий поиск новых решений; готовые идти на риск, заинтересованные в общем результате. Для того чтобы быть на голову выше конкурентов, нам нужны сознательные, творческие, воодушевленные сотрудники.

Правда, таким личностям комфортно работать только в специфических условиях. О том, как их создать, подробно поговорим в следующих главах.

6. Приступая к решению какой-либо задачи, мы каждый раз делаем выбор между двумя концептуальными подходами.

а) Легко в начале — трудно в конце.

б) Трудно в начале — легко в конце.

Люди в большинстве случаев склоняются к первому подходу, как в личной, так и в профессиональной жизни. Так происходит в соответствии с рассмотренной нами закономерностью № 4.

Однако для себя мы должны выбирать второй подход. Причина не только в том, что этому учит сказка «Три поросенка». Большинство личных и профессиональных неудач происходит потому, что в начале пути был сделан выбор в пользу поверхностного подхода по имени «авось».

Пример из нашего времени.В последние годы все чаще декларируется, что современное поколение не умеет анализировать информацию. Якобы все, на что оно способно, — это клиповое мышление, то есть восприятие картинок и видео, в которых за 5–15 минут раскрывается суть проблемы и предлагается решение. В соответствии с пропагандой, производители информации должны укладываться в этот стандарт, если хотят быть услышанными.

Подобное является яркой демонстрацией первого пути. Веря в посыл безальтернативного клипового мышления, в результате получим примитивных, ограниченных биороботов, неспособных самостоятельно мыслить и преодолевать длительные периоды неопределенности и хаоса, типичные для бизнеса, находить решение и создавать порядок. Для этого нужно терпение, а оно не совместимо с клиповым подходом к жизни.